Укр Рус

Дата: 16.06.2019

Подписка на новости

ЛІКВІДОВУЄМО МАРАЗМИ* В ШКІЛЬНІЙ ОСВІТІ. МАРАЗМ №15. Зворотня селекція управлінських кадрів

Опубликовано
24.10.2016

Подивіться, хто нами керує....Одні пластилінові та безхребетні в яких на думці лише одне - гроші та влада і, навпаки, - влада і гроші... Усі посади без винятку купуються і продаються!

                                            Гелена Смірнова 

Ефективний горизонтальний менеджмент у сучасній неофеодальній школі вибудувати не можливо, бо всі директори шкіл є васалами різних феодалів. У моєму місті за останні 20 років жоден директор школи не потрапив до школи без хабара в декілька тисяч доларів начальнику відділу освіти. У нас навіть посада вчителя продається. Вихідці із бідних сімей у вчителі не йдуть, бо не мають достатньо коштів та блату, щоб купити робоче місце в школі. Ті ж директори, які таким чином потрапили до школи на довічне «кормління», зовсім нездатні до самоорганізації та самоуправління, бо вміють лише вести паразитичний спосіб діяльності. Паразит має причепитися до якогось живого організму та ссати з нього життєві соки, при цьому не приносячи жодної користі організму, бо сам не здатен підтримувати власну життєдіяльність автономно. 

                                              Голосzнарода

1. Вони не тільки не знають куди йти, вони навіть не знають де вони стоять… 

Будь-яке суспільство і будь-яка його підсистема має майбутнє тільки тоді, коли там ефективно функціонують елітарні групи. Для того щоб елітарна група менеджерів освіти(керівників навчальних закладів, департаментів освіти тощо) успішно розвивалася, потрібне послідовне дотримання принаймні двох умов: 

1. Має діяти система «прополювання», тобто здійснюватись ефективне відсіювання тих, хто з будь-яких причин (похилий вік, стан здоров'я, зміна мотиваційних установок, низька професійна підготовка тощо) не може у даний момент задовольняти вимоги професіограми сучасного менеджера освіти, хто неспроможний самостійно знаходити відповіді на виклики часу. 

Реалії ж «прополювання» по-українськи такі, що, наприклад, щодо директорів шкіл в Україні досі найчастіше діють два варіанти відсіювання:

а) неприхильність начальства, яка призводить до виживання тих, хто не зміг догодити (іноді в немилість потрапляють справді найгірші керівники, які не справляються з виконанням службових обов'язків, але часто-густо зі шкіл «видавлюють» нестандартних керівників, політичних опонентів тощо);

б) необхідність знайти в особі директора цапа відбувайла, наприклад, якщо в школі стався якийсь серйозний нещасний випадок.

Обидва способи відсіювання — стихійні і, як правило, не сприяють збереженню елітарної групи директорів шкіл від деградації.

Як наслідок такої практики «прополювання», українського директора школи перетворено на безправного «хлопчика для биття». «Ми як оті жолуді, які не знають, коли впадуть і яка свиня їх з'їсть... Поскаржитися чи просити захисту нема в кого: навколо самі «дуби», — цей вислів, характеризує соціальне самопочуття директорів шкіл.

На стані директорського корпусу позначається і те, що ми, на жаль, живемо в неконсолідованому суспільстві. Професійного співтовариства директорів шкіл у нас немає ні на національному, ні на локальному рівнях, так само, як немає бодай мінімальної солідарності як необхідної умови виживання, взаємного розвитку, спільного захисту професійних інтересів та людської гідності.

Відсутність соціальної солідарності призводить до ситуації, за якої можлива будь-яка сваволя можновладців стосовно кожного окремого директора.

Можна навести сотні прикладів, які ілюструють нездатність місцевих можновладців оцінювати людей за професійними якостями, їх схильність просувати на верх людей, м'яко кажучи, некомпетентних, відсутність «лави запасних» тощо

У 2005 році я, як начальник управління освіти та науки Кіровоградської ОДА, був свідком і намагався активно протистояти кадровій вакханалії в освіті тодішньої «помаранчевої влади». Зокрема, не погоджував абсолютно некомпетентних висуванців на посади начальників районних управлінь освіти, умовляв їх самих не ганьбитись(Іване, куди ти йдеш, ти ж спробував завучем попрацювати і гучно провалився, а тепер хочеш керувати освітою району!?)…

Все одно на ці посади призначали людей, які потім телефонували й запитували: А шо робить?!

Звісно, така кадрова політика привела до дискредитації нової влади та подальшої деградації давно вже не елітарної групи менеджерів освіти.

2. Має відбуватись «селекція» управлінських кадрів, тобто діяти система пошуку, відбору та зрощування поповнення за принципом: до елітарної групи потрапляє лише той, хто є кращим за кращих у її нинішньому складі.

На мій погляд, оптимальним був би варіант конкурсного заміщення вакантних посад людьми, які мають фах «менеджер освіти» та демонструють лідерські якості. Звісно, якщо це буде справжній публічний конкурс, а не його імітація(як це є зараз у 99% випадків).

На початку 90-х років деякі керівники шкіл пройшли випробовування горнилом справжнього конкурсного відбору. Та згодом усе повернулося «на круги своя». Зараз є лише поодинокі спроби(м. Київ) застосовувати цю практику. Система просування перспективних претендентів на директорські посади в школи чи в департаменти освіти так і не з'явилася.

Тому «свіжа кров» практично не поступає до «мізків» освітнього організму. Є лише локальні пришестя «нових(старих) людей», як правило, після закінчення чергових виборів до місцевих рад. Наприклад, деякі чиновники з команди, яка програла вибори, змушені пересиджувати в школах до чергової політичної реінкарнації. У такому разі навчальний заклад стає чимось середнім між місцем почесного заслання і політичним притулком.

Утім, зараз керівна робота в системі освіти є не стільки місцем заслання політичних аутсайдерів, скільки трофеєм для переможців. Чоловіки (дружини), брати (сестри), друзі (подруги), коханці (коханки) новопризначених заступників міського голови чи начальників управлінь, активісти партій-переможниць виборчих перегонів, рідні і близькі явних або прихованих спонсорів місцевих виборів можуть отримати директорську посаду як винагороду за пряму чи опосередковано участь у переможній політичній кампанії.

У цьому випадку головними критеріями відбору кандидатів на просування «наверх» стають не професійні якості претендента, а його внесок у передвиборну кампанію команди-переможниці. Не відданість справі, а відданість особі є домінантною ознакою таких висуванців.

Негативну селекцію начальників управлінь освіти проілюструю «вигаданою історією» про те, як упродовж двох десятиліть відбувалась зворотня селекція кадрів: кожен новий начальник був гіршим за свого попередника. З метою уникнення судових позовів на захист «честі, гідності й ділової репутації, наголошую: усі факти й персонажі є придумані, а будь-які збіги із реальними подіями та особами є у цій історії є випадковими. 

В одному типовому обласному центрі в середині 90-х прогресивні директори шкіл шляхом виснажливої та небезпечної боротьби, після гучних скандалів, таки добились відставки багаторічного начальника міського управління освіти пана А, який для всієї освітянської громади міста був тоді уособленням консерватизму і непродвинутості.

На його місце новий міський голова призначив найбільш професійно відсталого директора забитої школи товариша Б, пояснюючи тим, що 15 комуністів у міській раді виторгували для нього квоту на цю посаду. Побачивши повний деграданс управлінської культури, ті ж самі прогресивні директори почали закликати мера: верніть назад пана А! Утім, незабаром до влади у місті дорвались нові хижаки, представники нині збанкрутілої політичної сили, які до керма освіти поставили пані В, яка, попри яскраво виражену клептоманію, успішно пережила всі зміни влади й досі «реформує» освіту міста. Побачивши повну неадекватність пані В, ті нечисленні прогресивні директори, які ще лишились на своїх посадах, тепер тихо ностальгують за товаришем Б(«ну тупий був, нічого не робив, але хоч нас не чіпав…»), переказують легенди про пана А(«от при ньому кажуть було…») і бояться вимагати відставки пані К(«ця вже хоч уже накралась…»), адже на її місце скоріш за все прийде ще гірший містер Х.

У наших сусідів з Польщі, щоб стати директором навчального закладу треба, перш за все, пройти підготовку у центрах вдосконалення протягом 9-ти місяців, а лише після цього пройти не кулуарний, дійсно публічний конкурс!!! Таки чином на посаду керівника попадає підготовлена людина, яка твердо знає що робити і як!

                                                     Сергій Пазюк

Наприклад, в Ізраїлі діє чотирьох ступенева система підготовки та професійного розвитку директорів шкіл упродовж усього життя. Ця модель підготовки та становлення професіоналів з освітнього менеджменту включає такі етапи:

1. Тренінгова стадія (дворічний курс для майбутнього директора, який базується на поєднанні теорії й практики).

На навчання приймають після ретельного відбору вчителів із п’ятирічним досвідом успішної роботи в школі. Після успішного завершення дворічного курсу вони отримують сертифікат, який дає право претендувати на заміщення директорських вакансій. Ті, хто подає відповідні аплікації, проходять інтерв’ювання у спеціальній комісії, яка й обирає тих, хто стане директорами.

З огляду на це новопризначені директори можуть пережити шок, стати стурбованими й невпевненими, тож природною є наступна стадія їх професійного становлення.

2. Перехідна стадія (менторський супровід щойно призначеного директора школи протягом першого року його роботи).

Упродовж першого року роботи коледж забезпечує як професійну, так і емоційну підтримку директора-початківця з боку досвідченого колеги. Він має право приймати чи не приймати консультації ментора. Завдання ментора полягає не в наданні порад чи «вказівок», він покликаний допомогти щойно призначеному директорові знайти власний шлях вирішення проблем. Їх стосунки мають будуватися на основі рівноправного діалогу, конфіденційності та правди.

3. Стадія професійного розвитку (участь у роботі професійного клубу директорів шкіл задля взаємної підтримки, збагачення та модернізації рівня професійної підготовки).

На третій стадії професійного розвитку «порятунок тонучих» стає «справою рук самих тонучих», тобто директори шкіл тепер повинні дбати про себе самі. Директорський клуб пропонує своїм членам різноманітні форми активності: дискусії щодо поточних публікацій у педагогічній періодиці, спеціальні курси (наприклад, з правових питань чи з проблеми «Освіта і посередництво»), конференції, експрес-інформації про розвиток мистецтва управління школою як в Ізраїлі, так і за кордоном тощо.

4. Експертна стадія (виконання ролі ментора директорів-початківців, участь у менторських семінарах, здійснення підтримки та супервізії молодих колег).

На четвертій стадії розвитку своєї професійної кар’єри кваліфіковані директори шкіл, яких відбирає коледж і Міністерство освіти, пропонують упродовж навчального року місячні творчі майстерні або короткотермінові зустрічі. Творчі майстерні, як правило, проходять у вигляді рольових ігор, моделювання тих чи інших ситуацій, розгляду випадків (case-analyses) тощо.

Самі ментори стають учасниками «менторського форуму». Таким чином, директор школи на різних етапах свого професійного становлення виконує спочатку роль студента, який опановує основи освітнього менеджменту, потім — підшефного (mentee), який співпрацює з досвідченим ментором, згодом стає професіоналом, який безперервно самостійно та разом із колегами навчається впродовж усієї професійної кар’єри й зрештою опановує роль ментора. Як бачимо, одним із завдань програми підготовки та професійного розвитку директорів шкіл є використання досвіду директорів-пенсіонерів, які стають менторами директорів-початківців. Налагоджується взаємокорисна співпраця, завдяки якій не тільки творчо використовується досвід старшого покоління менеджерів освіти, а й для директорів шкіл поважного віку полегшується процес виходу на пенсію (вони знають, що ще багато років будуть потрібні, як кажуть російською мовою, «востребованы» в ролі менторів).

Окрім описаної вище вертикальної мобільності (чотири стадії підготовки та професійного розвитку), в Ізраїлі є й приклади горизонтальної мобільності директорів шкіл. Наприклад, у Тель-Авівському регіоні директор школи через чотири роки може перейти працювати до іншої школи. Так вони прагнуть уникнути можливого зниження ефективності роботи менеджера освіти, який «засидівся» на своєму місці довше від оптимального терміну.

В основу визначення кількості майбутніх директорів шкіл, яких необхідно готувати, ізраїльтяни беруть дані про щорічний рух кадрів. Оскільки за статистикою близько 10% директорів шкіл щороку змінюються в Ізраїлі, таку ж кількість (це близько 300) потенційних директорів і готують.

У нас теж не проблема на основі вивчення плинності кадрів директорів шкіл визначити необхідний контингент резерву кадрів. Проблема в тому, щоб і в разі появи такої системи вона не почала працювати «в холосту», а директорами шкіл, як завжди, і надалі не ставали ті, хто є «кумом, сватом чи братом» місцевого князька районного чи міського масштабу. Проблема в тому, щоб з’явилося нарешті в Україні справді громадсько-державне управління освітою, яке дозволить вийти на освітню арену новій генерації керівників шкіл. І проблема в тому, щоб соціальний статус директора школи піднявся «на ту висоту», яка буде привабливим об’єктом для сходження в очах перспективної молоді…

На жаль, в Україні досі є лише мінімальні можливості та мотивація для опанування фаху «менеджер освіти». З ефективних спроб вести серйозну підготовку резерву керівник кадрів, пригадую лише школу майбутніх директорів шкіл у м. Тернополі, яка діяла в період, коли міське управління освіти очолював Олександр Остапчук.

З огляду на те, що в кадровій політиці діють старі алгоритми, не дивно у системі освіти все гальмується та зависає. Багато років в українській освіті соціальний ліфт возить тільки «своїх», тому, як наслідок, негативного кадрового відбору маємо печерний рівень управлінської культури(дикий консерватизм, непродвинутість і безвідповідальність).

У іншому обласному центрі мені сказали влучну фразу щодо їх нових керманичів: вони не тільки не знають куди йти, вони навіть не знають де вони стоять. Іронією долі чи політичної кон’юнктури випадкові люди сіли в крісла начальників і не знають, що там робити. Надувають щоки, догоджають тим, хто сидить вище, набивають кишені, а як керувати власне освітою уявлення не мають.

Згодом до фрази «вони не тільки не знають куди йти, а і навіть не знають де стоять» з’явилось продовження про те, що нинішні керманичі навіть без помилок не можуть написати назву освітянської «контори» в якій тепер працюють.

Федор Никитич Хворобьев был монархистом и ненавидел советскую власть. Эта власть была ему противна. Он, когда-то попечитель учебного округа, принужден был служить заведующим методологическопедагогическим сектором местного Пролеткульта.

Это вызывало в нем отвращение. До самого конца своей службы он не знал, как расшифровать слово "Пролеткульт", и от этого презирал его еще больше. Дрожь омерзения вызывали в нем одним своим видом члены месткома, сослуживцы и посетители методологическо-педагогического сектора. Он возненавидел слово "сектор". О, этот сектор!

Никогда Федор Никитич, ценивший все изящное, а в том числе и геометрию, не предполагал, что это прекрасное математическое понятие, обозначающее часть площади криволинейной фигуры, будет так опошлено.

Ильф Илья, ‎ Евгений Петров, «Золотой теленок», ГЛАВА VIII. КРИЗИС ЖАНРА

Цих людей неможливо окультурити, неможливо «у своїх перекувати», вони все одно не зміняться, їм треба допомогти "піти" подалі від освіти.

Це було б можливим, якби діяла ефективна система «прополювання», але…

Никогда не думала, что у меня возникнет желание уйти со школы. Причем чем дальше, тем лучше. Не думала, что розовые очки на тему : "Все лучшее детям" так резко спадут в то время, когда хочется, что бы у детей было все лучшее. Причем не у своих (за своих я спокойна), а у чужих. Не думала, что мой лозунг "Чужих детей не Бывает", важен только для меня, как для директора школы. Не нужна школа государству, не нужны дети, не нужны директора, которые мешают спокойно жить…

Каждый из чиновников решают только свои проблемы: как жить сейчас хорошо и накопить на потом, чтобы вывезти своих детей ТУДА....

Люди!!!! Тут в Украине тоже дети!!! Наши дети, внуки!!!! Будущее наше!! Все не выедем, всего не уворуем!!!! Может пора подумать о том, что мы живем здесь и сейчас, будем жить здесь, и наши дети будут жить, и внуки!!!

                                            Наталія М., директор Київської школи №… 

1. Феномен вічних директорів(ректорів)

                                             А наш директор уже 36 років на своєму місці…

                                                       Репліка на офіційній сторінці школи

Як уже зазначалося, у чинній системі управління домінує принцип незмінюваності кадрів одного рівня.

На жаль, за багато років керування школою у будь-якої людини знижується адекватність сприйняття освітньої реальності, а її самооцінка неминуче зміщується у бік завищеної.

За десять років сидіння в кріслі директора школи будь-яка людина мимоволі перетворюється на керівника зі свідомо обмеженою компетенцією.

Звуження компетенції у «вічних директорів» відбувається з огляду на дію кількох факторів.

По-перше, директор, який засидівся, як правило, особисто більше не заглиблюється в процес вироблення стратегії розвитку школи. «Генеральна лінія» за десятилітнє керівництво і так чітко означена: «Цели ясны, задачи понятны. За работу, товарищи!».

По-друге, з огляду на те, такий керівник психологічно відчуває, що досяг високого рівня внутрішньої впевненості, він може дозволити собі відмахнутись і від найбільш рутинних справ. Педагогічна і господарча рутина тепер здається йому нудним заняттям на яке не варто витрачати свій час.

Наслідком звуження компетенції є делегування повноважень та відповідальності своїм заступникам.Та часто в процесі делегування частини компетенцій вниз відбувається збій: заступники не готові їх прийняти або починають свідомо ними зловживати.

Зайве доводити, що два – три десятиліття в директорському кріслі, як правило, вивітрюють культуру сумніву. Адже щоб вона була, треба виходити за межі «ящика», побачити себе і свою роботу збоку, на відстані.

Я вже не кажу про професійну деградацію директора сільської школи. Маю десятки прикладів, коли талановита людина за десятиліття перебування у непродвинутомі сільському соціумі стає схожою на типового представника цього соціуму, І вже нікого не дивує запах браги на подвір'ї директорського обійстя, а то і в шкільній їдальні. А у райвно кажуть: було ще б півбіди, якщо б він лише варив самогон, а він його ще й активно «потребляє»…

Якщо людина багато років залишається невидимою сама собі, вона починаю жити у світі ілюзій. Щоб їх розвіяти, треба мати сміливість зайти у власні «темні кути».

Важливо також не пропустити момент, коли ти з лідера освіти перетворюєшся на маленького «царька». На жаль, колеги-вчителі на рівні школи часто з перших днів перебування на посаді директора роблять йому «ведмежу послугу». Згадую, як мій перший День знань у якості директора гімназії був безнадійно зіпсований фіналом лінійки: мені публічно вручили сову як «наймудрішому з наймудріших». Був культурний шок і був «розгон» з пропозицією тодішній заступниці з виховної роботи підшуковувати іншу школу для такого «креативу» часів культу особи. «Ми вам хотіли приємний сюрприз зробити, а ви?!», - виправдовувалась вона.

Якщо тримати на директорських посадах людину десятиліттями, ми неминуче починаємо сприймати його як «хазяїна школи»(читайте: міні-князька), а не найманого менеджера освіти. Знаю багатьох яскравих представників касти «царьків», які не тільки потішають своє нездорове самолюбство багаторічним сидінням у директорських кріслах, а і справно знімають корупційну ренту.

А деякі мої колеги, директори шкіл, які не хочуть нічого змінювати в освіті, досі кажуть мені: ти мав таку гімназію, сидів би тихо, отримував би подяки від батьків(читай корупційну ренту - вступ і т.і.)і був би як вареник у маслі, а так наривався, рехворми хотів робити...

На жаль, навіть частина директорів «нової хвилі», які в 90-х створювали унікальні «заклади нового типу», не знаходять в собі сили вчасно піти й діють стосовно своїх дітищ за принципом Тараса Бульби «Я тебе породив, я тебе і вб'ю!»

Колись робив класифікацію типів директорів шкіл для видання «Школа якою вона є». Серед поширених типажів виділив особливу категорію директорів – «директор-священна корова»:

«Його не можна звільнити з посади, не можна умовити зайнятися чимось іншим і залишити її з власної волі, скажімо, у зв'язку з похилим віком.

Він має численні зв'язки ще з часів комсомольсько-партійної молодості або напрацьовані упродовж багаторічної «роботи з батьками».

Має авторитет у нинішньої влади як канонізований колись «маячок». Іноді — й авторитет у місцевих «авторитетів».

Головний зміст роботи такого директора — «спочивання на лаврах» та колекціонування чергових відзнак».

2. Зникаючі перспективи реформаторського менеджменту 

Чому за 25 років ми так і не спромоглись реформувати освіти? Причина в тому, що немає масових дій. А зусиллями одиниць-ентузіастів бюрократичну махину аж ніяк не перевернеш...

Завдання №1 здетонувати масовий рух на горизонтальному рівні за нову школу. Звісно, треба знайти ту ланку в системі освіти, вчепившись за яку ми зможемо витягнути усю систему.

Як пише мені одна прогресивна вчителька, "треба зосередити зусилля не на намаганні змінювати вчителів, вони здебільшого виконують роль"урокодателів"(відчитали урок і все) і "насправді дуже заклопотані й мало хто з них заклопотаний школою".

"Треба знаходити нових директорів, кожен би з яких у своїй школі культивуватиме новий підхід до освіти", - резюмує вона.

Тому сьогодні чи не єдиним способом швидких змін може бути загальнонаціональна програма "Новий директор для нової школи". Тільки так нова школа не буде у нас черговою fata morgana.

Потрібно 17 тисяч камікадзе-директорів шкіл, які витягнуть усіма кинутого на розбитій дорозі розшарпаного освітянського воза на магістральний шлях розвитку освіти нового тисячоліття.

* Фата-моргана (англ. Fata Morgana,італ. fata Morgana — фея Морґана, за переказами, живе на морському дні й обманює мандрівників примарними баченнями) — складне оптичне явище в атмосфері, складене з декількох форм міражів. 

Реальна школа дуже далека від цих завдань. Враження таке, що вчителі просто хочуть працювати як звикли й щоб ніхто їх не чіпав із нововведеннями: ви собі говоріть, а будемо працювати як завжди. Єдине слово важливе - директора, а вони ті ж самі вже 10-20 років!

Валентина Кадченко  

Нові керівники школи якраз і можуть розворушити вчителів, от я б, наприклад, багато чого змінила у нас у школі. Але мене керівником ніхто не призначить. Так і в інших школах. Бо директор у нас - це в першу чергу людина, угодна владі.

Олеся К.

Тож, з огляду на власний 12-річний досвід директорування, пропоную замість принципу незмінюваності кадрів одного рівня системно запровадити принцип ротації освітянських керівників.

З цією метою слід законодавчо обмежити максимальний термін перебування на посаді директора 10 роками(двічі по п'ять років). Такий термін дасть можливість реалізувати будь-яку перспективну програму розвитку школи й не дасть можливості на кілька десятиліть законсервувати самого себе і свою школу.

Має з'явитись і система пошуку та підготовки нових директорів. Давайте уважно придивимось до досвіду інших країн, зокрема США. Дозволю собі привести кілька цитат з моєї книги «Школа, школа…», яку я видав ще у 2004 році. Ось приклад того як це відбувається в окрузі Беверлі Хіллс в Каліфорнії:

«Якщо є вакансія на посаду директора в якійсь школі, то про це оголошують по всій Америці, і всі охочі надсилають резюме й рекомендації (наприклад, інформацію про вакансії можна знайти на сайті Американської національної Асоціації керівників шкіл: www. nassp.org). «Головний мисливець» (як правило, у минулому суперінтендант), який працює за контрактом з освітнім офісом, веде відбір (йому платять 2 тис. $ за кожного знайденого директора), збирає необхідні папери й представляє 10 найбільш підхожих кандидатів суперінтендантові, який і здійснює остаточний вибір.

Як правило, директор школи береться на роботу на 1-2 роки, потім контракт продовжується за рекомендацією суперінтенданта шкільною радою.

Хороший директор розвиває місцеву громаду, і вона його підтримує».

Мені особисто дуже імпонує досвід громадського управління школою у США. Звісно, навряд чи є реальними в Україні прямі вибори шкільної ради і призначення нею директора департаменту освіти(в Америці його називають суперінтендантом). Ще одна цитата  з моєї книги «Школа, школа…»:

«Є специфічна сфера місцевого самоврядування — шкільна освіта, яка має організовуватися по-іншому, ніж усі інші, бо, по-перше, у ній має панувати дух академічної свободи, по-друге, система освіти на локальному рівні найкраще працює саме у випадку, якщо місцева громада може користуватися правом безпосереднього визначення освітнього замовлення.

З огляду на ці фактори, самоврядування у сфері шкільної освіти має організовуватися інакше, ніж у житлово-комунальному господарстві чи медицині. В Україні на шляху до справді громадського самоврядування у сфері шкільної освіти слід вирішити дві проблеми.

По-перше, слід вивести систему управління освіти з-під пресу владних структур шляхом відновлення в нашій країні реального самоврядування в шкільній освіті. Певні ознаки існування «паралельної влади» в освіті були в нас до більшовицького перевороту. Наприклад, директор Єлисаветградської гімназії був абсолютно незалежним від Єлисаветградського міського голови та міської думи, адже його начальство знаходилося в університетському місті Одесі, яке й було центром шкільного округу.

Усі розмови про громадсько-державне самоврядування в шкільній освіті залишатимуться тільки розмовами, а всі наші громадські ради — «п’ятим колесом до воза» системи управління освітою, аж доки ми не створимо шкільні округи (такі як, наприклад, є у США), якими керуватимуть обрані місцевим населенням шкільні ради. Це має бути паралельна самодостатня влада в освіті, незалежний підрозділ місцевого самоврядування, відокремлений як від усіх інших підрозділів місцевого самоврядування, так і від державної влади. Я був на засіданні шкільної ради округу №66 у м. Омаха (штат Небраска) і бачив, як вона діє на власні очі.

Показовою є навіть така, на перший погляд, дрібна деталь: голосування членів шкільної ради проходить шляхом відкритого публічного індивідуального опитування (називається прізвище того чи іншого члена шкільної ради, а він повідомляє про свою позицію «за» чи «проти» прийняття цього рішення).

Таким чином підкреслюється вагомість кожного «голосу», демонструється повага до індивіда, який не «розчиняється» у процесі колективного підняття рук. На засідання шкільної ради можуть приходити хто завгодно, включно з іноземцями. Нашій групі учасників програми «Партнери в освіті» з Черкаської та Кіровоградської областей члени шкільної ради теж приділили особливу увагу.

Директорові американської школи глибоко начхати на те, що думає про нього мер міста чи губернатор, головне — щоб ним була задоволена місцева громада і її повноважний орган — шкільна рада.

Це гарантує справжню свободу інтелектуалові, який за природою своєю має бути в опозиції до будь-якої влади і в опозиції до опозиції, яка завтра стане владою і теж потребуватиме критичного погляду».

Як показала дискусія у ФБ, практично всі її учасники згодні з тим, що нам треба відмовлятись від практики «вічного директорування». Звісно, виникає низка питань.

Запитують: Але ж часто практика показує, що, наприклад, наступниця продвинутого директора, яка аж ніяк не спроможна "виділятись" свіжими ідеями та імпульсами, за пару років перетворює прогресивну гімназію з центру національного відродження і центру авангардної педагогіки у звичайнісіньку школу для мажорів!

Відповідаю: Бува й таке… Так відбувається тому, що досі не існує раціональної системи відбору "наступників"! Якщо людину ставлять на "кормління", беруть кума, свата, брата..., звісно, буде деграданс і "попєрєдніки" констатуватимуть: як вони зганьбили нашу гімназію!

Щоб школа отримала імпульс для розвитку має бути ефективна система відбору нових директорів. І конкурс на заміщення вакантної посади директора теж не панацея, бо насправді ми навчились імітувати будь-які конкурси й у нас, як правило, все заздалегідь вирішено ще до його проведення. І той контракт, який є зараз мають деякі директори шкіл, теж не є способом забезпечення кадрової динаміки. Це в багатьох випадках лише спосіб тримати директора «на гачку», добиватись повної слухняності та «вдячності» за продовження контракту…

Запитують: - І куди ж нам, "запліснявілим" директорам, потім податись?

Відповідаю: - Рухатись по вертикалі чи горизонталі(в інші школи), йти керувати освітніми проектами, ставати експертами... варіантів багато. Вічний директор школи і сам розуміє, що «ситуація останньої зупинки» йому теж не на користь.

Читаю радісні коментарі такого екс-директора про те, що після « 25-річного директорського ярма», нарешті для нього настав час «співати: " Я СВОБОДен!" і будувати нові плани: «Чи є життя після добровільного звільнення з поста директора школи, яку очолював 25 років. Виявляється Є!!! Два місяці суцільної насолоди свободою, незалежністю! Справжньою величчю своїх справжніх друзів! Несподіваним відкриттям того, що учні тепер сприймають тебе насамперед УЧИТЕЛЕМ, а не колишнім керівником, і чекають від тебе дива як від УЧИТЕЛЯ…».

На мій погляд, багато чого пояснює для розуміння феномену «вічного директора і фраза багаторічного директора школи В.О.Сухомлинського: "Я ніколи в житті не належав собі...". Ось ці слова для розуміння "тріумфу і трагедії" цієї людини важать більше ніж сотні сторінок спогадів про нього, десятки дисертаційних досліджень, сотні статей-панегіриків... Принаймні мене особисто ця фраза вразила не менше, аніж рядки з листа Олександра Чехова своєму братові Антону: "У дитинстві в мене не було дитинства".

Запитують: - А як бути з директорами приватних шкіл, які одночасно є і їх засновниками?

Відповідаю: - Звичайно, будуть виключення, які лише підтверджуватимуть існування правила. Наприклад, не може бути якихось обмежень терміну перебування на директорській посаді для людей, які створили приватну авторську школу. А для типових муніципальних шкіл довічне директорування є гальмом для розвитку.

* З медичної точки зору маразм - це стан повного занепаду психофізичної діяльності людини внаслідок атрофії кори головного мозку, викликаної старінням або тривалою хронічною хворобою. У розмовній мові термін «маразм» вживається для позначення стану повної деградації в поведінці кого-небудь, неадекватності вчинків тощо. Використовуючи термін «маразми в освіті» у циклі публікацій «Ліквідовуємо маразми в шкільній освіті», ми маємо на увазі абсурди та деформації, які паралізують розвиток вітчизняного шкільництва.

Як і у випадку зі старечим маразмом, сам хворий часто не усвідомлює, що опинився в стані «освітнього маразму». Часто агресивно заперечує існування хвороби й категорично відмовляється від лікування.

Наша освіта серйозно хвора, ми веземо її до лікарні!

ЛІКВІДОВУЄМО МАРАЗМИ* В ШКІЛЬНІЙ ОСВІТІ. МАРАЗМ №15. Зворотня селекція управлінських кадрів
ЛІКВІДОВУЄМО МАРАЗМИ* В ШКІЛЬНІЙ ОСВІТІ. МАРАЗМ №15. Зворотня селекція управлінських кадрів

Подивіться, хто нами керує....Одні пластилінові та безхребетні в яких на думці лише одне - гроші та влада і, навпаки, - влада і гроші... Усі посади без винятку купуються і продаються!

                                            Гелена Смірнова 

Ефективний горизонтальний менеджмент у сучасній неофеодальній школі вибудувати не можливо, бо всі директори шкіл є васалами різних феодалів. У моєму місті за останні 20 років жоден директор школи не потрапив до школи без хабара в декілька тисяч доларів начальнику відділу освіти. У нас навіть посада вчителя продається. Вихідці із бідних сімей у вчителі не йдуть, бо не мають достатньо коштів та блату, щоб купити робоче місце в школі. Ті ж директори, які таким чином потрапили до школи на довічне «кормління», зовсім нездатні до самоорганізації та самоуправління, бо вміють лише вести паразитичний спосіб діяльності. Паразит має причепитися до якогось живого організму та ссати з нього життєві соки, при цьому не приносячи жодної користі організму, бо сам не здатен підтримувати власну життєдіяльність автономно. 

                                              Голосzнарода

ЛІКВІДОВУЄМО МАРАЗМИ* В ШКІЛЬНІЙ ОСВІТІ. МАРАЗМ №15. Зворотня селекція управлінських кадрів

1. Вони не тільки не знають куди йти, вони навіть не знають де вони стоять… 

Будь-яке суспільство і будь-яка його підсистема має майбутнє тільки тоді, коли там ефективно функціонують елітарні групи. Для того щоб елітарна група менеджерів освіти(керівників навчальних закладів, департаментів освіти тощо) успішно розвивалася, потрібне послідовне дотримання принаймні двох умов: 

1. Має діяти система «прополювання», тобто здійснюватись ефективне відсіювання тих, хто з будь-яких причин (похилий вік, стан здоров'я, зміна мотиваційних установок, низька професійна підготовка тощо) не може у даний момент задовольняти вимоги професіограми сучасного менеджера освіти, хто неспроможний самостійно знаходити відповіді на виклики часу. 

Реалії ж «прополювання» по-українськи такі, що, наприклад, щодо директорів шкіл в Україні досі найчастіше діють два варіанти відсіювання:

а) неприхильність начальства, яка призводить до виживання тих, хто не зміг догодити (іноді в немилість потрапляють справді найгірші керівники, які не справляються з виконанням службових обов'язків, але часто-густо зі шкіл «видавлюють» нестандартних керівників, політичних опонентів тощо);

б) необхідність знайти в особі директора цапа відбувайла, наприклад, якщо в школі стався якийсь серйозний нещасний випадок.

Обидва способи відсіювання — стихійні і, як правило, не сприяють збереженню елітарної групи директорів шкіл від деградації.

Як наслідок такої практики «прополювання», українського директора школи перетворено на безправного «хлопчика для биття». «Ми як оті жолуді, які не знають, коли впадуть і яка свиня їх з'їсть... Поскаржитися чи просити захисту нема в кого: навколо самі «дуби», — цей вислів, характеризує соціальне самопочуття директорів шкіл.

На стані директорського корпусу позначається і те, що ми, на жаль, живемо в неконсолідованому суспільстві. Професійного співтовариства директорів шкіл у нас немає ні на національному, ні на локальному рівнях, так само, як немає бодай мінімальної солідарності як необхідної умови виживання, взаємного розвитку, спільного захисту професійних інтересів та людської гідності.

Відсутність соціальної солідарності призводить до ситуації, за якої можлива будь-яка сваволя можновладців стосовно кожного окремого директора.

Можна навести сотні прикладів, які ілюструють нездатність місцевих можновладців оцінювати людей за професійними якостями, їх схильність просувати на верх людей, м'яко кажучи, некомпетентних, відсутність «лави запасних» тощо

У 2005 році я, як начальник управління освіти та науки Кіровоградської ОДА, був свідком і намагався активно протистояти кадровій вакханалії в освіті тодішньої «помаранчевої влади». Зокрема, не погоджував абсолютно некомпетентних висуванців на посади начальників районних управлінь освіти, умовляв їх самих не ганьбитись(Іване, куди ти йдеш, ти ж спробував завучем попрацювати і гучно провалився, а тепер хочеш керувати освітою району!?)…

Все одно на ці посади призначали людей, які потім телефонували й запитували: А шо робить?!

Звісно, така кадрова політика привела до дискредитації нової влади та подальшої деградації давно вже не елітарної групи менеджерів освіти.

2. Має відбуватись «селекція» управлінських кадрів, тобто діяти система пошуку, відбору та зрощування поповнення за принципом: до елітарної групи потрапляє лише той, хто є кращим за кращих у її нинішньому складі.

На мій погляд, оптимальним був би варіант конкурсного заміщення вакантних посад людьми, які мають фах «менеджер освіти» та демонструють лідерські якості. Звісно, якщо це буде справжній публічний конкурс, а не його імітація(як це є зараз у 99% випадків).

На початку 90-х років деякі керівники шкіл пройшли випробовування горнилом справжнього конкурсного відбору. Та згодом усе повернулося «на круги своя». Зараз є лише поодинокі спроби(м. Київ) застосовувати цю практику. Система просування перспективних претендентів на директорські посади в школи чи в департаменти освіти так і не з'явилася.

Тому «свіжа кров» практично не поступає до «мізків» освітнього організму. Є лише локальні пришестя «нових(старих) людей», як правило, після закінчення чергових виборів до місцевих рад. Наприклад, деякі чиновники з команди, яка програла вибори, змушені пересиджувати в школах до чергової політичної реінкарнації. У такому разі навчальний заклад стає чимось середнім між місцем почесного заслання і політичним притулком.

Утім, зараз керівна робота в системі освіти є не стільки місцем заслання політичних аутсайдерів, скільки трофеєм для переможців. Чоловіки (дружини), брати (сестри), друзі (подруги), коханці (коханки) новопризначених заступників міського голови чи начальників управлінь, активісти партій-переможниць виборчих перегонів, рідні і близькі явних або прихованих спонсорів місцевих виборів можуть отримати директорську посаду як винагороду за пряму чи опосередковано участь у переможній політичній кампанії.

У цьому випадку головними критеріями відбору кандидатів на просування «наверх» стають не професійні якості претендента, а його внесок у передвиборну кампанію команди-переможниці. Не відданість справі, а відданість особі є домінантною ознакою таких висуванців.

Негативну селекцію начальників управлінь освіти проілюструю «вигаданою історією» про те, як упродовж двох десятиліть відбувалась зворотня селекція кадрів: кожен новий начальник був гіршим за свого попередника. З метою уникнення судових позовів на захист «честі, гідності й ділової репутації, наголошую: усі факти й персонажі є придумані, а будь-які збіги із реальними подіями та особами є у цій історії є випадковими. 

В одному типовому обласному центрі в середині 90-х прогресивні директори шкіл шляхом виснажливої та небезпечної боротьби, після гучних скандалів, таки добились відставки багаторічного начальника міського управління освіти пана А, який для всієї освітянської громади міста був тоді уособленням консерватизму і непродвинутості.

На його місце новий міський голова призначив найбільш професійно відсталого директора забитої школи товариша Б, пояснюючи тим, що 15 комуністів у міській раді виторгували для нього квоту на цю посаду. Побачивши повний деграданс управлінської культури, ті ж самі прогресивні директори почали закликати мера: верніть назад пана А! Утім, незабаром до влади у місті дорвались нові хижаки, представники нині збанкрутілої політичної сили, які до керма освіти поставили пані В, яка, попри яскраво виражену клептоманію, успішно пережила всі зміни влади й досі «реформує» освіту міста. Побачивши повну неадекватність пані В, ті нечисленні прогресивні директори, які ще лишились на своїх посадах, тепер тихо ностальгують за товаришем Б(«ну тупий був, нічого не робив, але хоч нас не чіпав…»), переказують легенди про пана А(«от при ньому кажуть було…») і бояться вимагати відставки пані К(«ця вже хоч уже накралась…»), адже на її місце скоріш за все прийде ще гірший містер Х.

У наших сусідів з Польщі, щоб стати директором навчального закладу треба, перш за все, пройти підготовку у центрах вдосконалення протягом 9-ти місяців, а лише після цього пройти не кулуарний, дійсно публічний конкурс!!! Таки чином на посаду керівника попадає підготовлена людина, яка твердо знає що робити і як!

                                                     Сергій Пазюк

Наприклад, в Ізраїлі діє чотирьох ступенева система підготовки та професійного розвитку директорів шкіл упродовж усього життя. Ця модель підготовки та становлення професіоналів з освітнього менеджменту включає такі етапи:

1. Тренінгова стадія (дворічний курс для майбутнього директора, який базується на поєднанні теорії й практики).

На навчання приймають після ретельного відбору вчителів із п’ятирічним досвідом успішної роботи в школі. Після успішного завершення дворічного курсу вони отримують сертифікат, який дає право претендувати на заміщення директорських вакансій. Ті, хто подає відповідні аплікації, проходять інтерв’ювання у спеціальній комісії, яка й обирає тих, хто стане директорами.

З огляду на це новопризначені директори можуть пережити шок, стати стурбованими й невпевненими, тож природною є наступна стадія їх професійного становлення.

2. Перехідна стадія (менторський супровід щойно призначеного директора школи протягом першого року його роботи).

Упродовж першого року роботи коледж забезпечує як професійну, так і емоційну підтримку директора-початківця з боку досвідченого колеги. Він має право приймати чи не приймати консультації ментора. Завдання ментора полягає не в наданні порад чи «вказівок», він покликаний допомогти щойно призначеному директорові знайти власний шлях вирішення проблем. Їх стосунки мають будуватися на основі рівноправного діалогу, конфіденційності та правди.

3. Стадія професійного розвитку (участь у роботі професійного клубу директорів шкіл задля взаємної підтримки, збагачення та модернізації рівня професійної підготовки).

На третій стадії професійного розвитку «порятунок тонучих» стає «справою рук самих тонучих», тобто директори шкіл тепер повинні дбати про себе самі. Директорський клуб пропонує своїм членам різноманітні форми активності: дискусії щодо поточних публікацій у педагогічній періодиці, спеціальні курси (наприклад, з правових питань чи з проблеми «Освіта і посередництво»), конференції, експрес-інформації про розвиток мистецтва управління школою як в Ізраїлі, так і за кордоном тощо.

4. Експертна стадія (виконання ролі ментора директорів-початківців, участь у менторських семінарах, здійснення підтримки та супервізії молодих колег).

На четвертій стадії розвитку своєї професійної кар’єри кваліфіковані директори шкіл, яких відбирає коледж і Міністерство освіти, пропонують упродовж навчального року місячні творчі майстерні або короткотермінові зустрічі. Творчі майстерні, як правило, проходять у вигляді рольових ігор, моделювання тих чи інших ситуацій, розгляду випадків (case-analyses) тощо.

Самі ментори стають учасниками «менторського форуму». Таким чином, директор школи на різних етапах свого професійного становлення виконує спочатку роль студента, який опановує основи освітнього менеджменту, потім — підшефного (mentee), який співпрацює з досвідченим ментором, згодом стає професіоналом, який безперервно самостійно та разом із колегами навчається впродовж усієї професійної кар’єри й зрештою опановує роль ментора. Як бачимо, одним із завдань програми підготовки та професійного розвитку директорів шкіл є використання досвіду директорів-пенсіонерів, які стають менторами директорів-початківців. Налагоджується взаємокорисна співпраця, завдяки якій не тільки творчо використовується досвід старшого покоління менеджерів освіти, а й для директорів шкіл поважного віку полегшується процес виходу на пенсію (вони знають, що ще багато років будуть потрібні, як кажуть російською мовою, «востребованы» в ролі менторів).

Окрім описаної вище вертикальної мобільності (чотири стадії підготовки та професійного розвитку), в Ізраїлі є й приклади горизонтальної мобільності директорів шкіл. Наприклад, у Тель-Авівському регіоні директор школи через чотири роки може перейти працювати до іншої школи. Так вони прагнуть уникнути можливого зниження ефективності роботи менеджера освіти, який «засидівся» на своєму місці довше від оптимального терміну.

В основу визначення кількості майбутніх директорів шкіл, яких необхідно готувати, ізраїльтяни беруть дані про щорічний рух кадрів. Оскільки за статистикою близько 10% директорів шкіл щороку змінюються в Ізраїлі, таку ж кількість (це близько 300) потенційних директорів і готують.

У нас теж не проблема на основі вивчення плинності кадрів директорів шкіл визначити необхідний контингент резерву кадрів. Проблема в тому, щоб і в разі появи такої системи вона не почала працювати «в холосту», а директорами шкіл, як завжди, і надалі не ставали ті, хто є «кумом, сватом чи братом» місцевого князька районного чи міського масштабу. Проблема в тому, щоб з’явилося нарешті в Україні справді громадсько-державне управління освітою, яке дозволить вийти на освітню арену новій генерації керівників шкіл. І проблема в тому, щоб соціальний статус директора школи піднявся «на ту висоту», яка буде привабливим об’єктом для сходження в очах перспективної молоді…

На жаль, в Україні досі є лише мінімальні можливості та мотивація для опанування фаху «менеджер освіти». З ефективних спроб вести серйозну підготовку резерву керівник кадрів, пригадую лише школу майбутніх директорів шкіл у м. Тернополі, яка діяла в період, коли міське управління освіти очолював Олександр Остапчук.

З огляду на те, що в кадровій політиці діють старі алгоритми, не дивно у системі освіти все гальмується та зависає. Багато років в українській освіті соціальний ліфт возить тільки «своїх», тому, як наслідок, негативного кадрового відбору маємо печерний рівень управлінської культури(дикий консерватизм, непродвинутість і безвідповідальність).

У іншому обласному центрі мені сказали влучну фразу щодо їх нових керманичів: вони не тільки не знають куди йти, вони навіть не знають де вони стоять. Іронією долі чи політичної кон’юнктури випадкові люди сіли в крісла начальників і не знають, що там робити. Надувають щоки, догоджають тим, хто сидить вище, набивають кишені, а як керувати власне освітою уявлення не мають.

Згодом до фрази «вони не тільки не знають куди йти, а і навіть не знають де стоять» з’явилось продовження про те, що нинішні керманичі навіть без помилок не можуть написати назву освітянської «контори» в якій тепер працюють.

Федор Никитич Хворобьев был монархистом и ненавидел советскую власть. Эта власть была ему противна. Он, когда-то попечитель учебного округа, принужден был служить заведующим методологическопедагогическим сектором местного Пролеткульта.

Это вызывало в нем отвращение. До самого конца своей службы он не знал, как расшифровать слово "Пролеткульт", и от этого презирал его еще больше. Дрожь омерзения вызывали в нем одним своим видом члены месткома, сослуживцы и посетители методологическо-педагогического сектора. Он возненавидел слово "сектор". О, этот сектор!

Никогда Федор Никитич, ценивший все изящное, а в том числе и геометрию, не предполагал, что это прекрасное математическое понятие, обозначающее часть площади криволинейной фигуры, будет так опошлено.

Ильф Илья, ‎ Евгений Петров, «Золотой теленок», ГЛАВА VIII. КРИЗИС ЖАНРА

Цих людей неможливо окультурити, неможливо «у своїх перекувати», вони все одно не зміняться, їм треба допомогти "піти" подалі від освіти.

Це було б можливим, якби діяла ефективна система «прополювання», але…

Никогда не думала, что у меня возникнет желание уйти со школы. Причем чем дальше, тем лучше. Не думала, что розовые очки на тему : "Все лучшее детям" так резко спадут в то время, когда хочется, что бы у детей было все лучшее. Причем не у своих (за своих я спокойна), а у чужих. Не думала, что мой лозунг "Чужих детей не Бывает", важен только для меня, как для директора школы. Не нужна школа государству, не нужны дети, не нужны директора, которые мешают спокойно жить…

Каждый из чиновников решают только свои проблемы: как жить сейчас хорошо и накопить на потом, чтобы вывезти своих детей ТУДА....

Люди!!!! Тут в Украине тоже дети!!! Наши дети, внуки!!!! Будущее наше!! Все не выедем, всего не уворуем!!!! Может пора подумать о том, что мы живем здесь и сейчас, будем жить здесь, и наши дети будут жить, и внуки!!!

                                            Наталія М., директор Київської школи №… 

1. Феномен вічних директорів(ректорів)

                                             А наш директор уже 36 років на своєму місці…

                                                       Репліка на офіційній сторінці школи

Як уже зазначалося, у чинній системі управління домінує принцип незмінюваності кадрів одного рівня.

На жаль, за багато років керування школою у будь-якої людини знижується адекватність сприйняття освітньої реальності, а її самооцінка неминуче зміщується у бік завищеної.

За десять років сидіння в кріслі директора школи будь-яка людина мимоволі перетворюється на керівника зі свідомо обмеженою компетенцією.

Звуження компетенції у «вічних директорів» відбувається з огляду на дію кількох факторів.

По-перше, директор, який засидівся, як правило, особисто більше не заглиблюється в процес вироблення стратегії розвитку школи. «Генеральна лінія» за десятилітнє керівництво і так чітко означена: «Цели ясны, задачи понятны. За работу, товарищи!».

По-друге, з огляду на те, такий керівник психологічно відчуває, що досяг високого рівня внутрішньої впевненості, він може дозволити собі відмахнутись і від найбільш рутинних справ. Педагогічна і господарча рутина тепер здається йому нудним заняттям на яке не варто витрачати свій час.

Наслідком звуження компетенції є делегування повноважень та відповідальності своїм заступникам.Та часто в процесі делегування частини компетенцій вниз відбувається збій: заступники не готові їх прийняти або починають свідомо ними зловживати.

Зайве доводити, що два – три десятиліття в директорському кріслі, як правило, вивітрюють культуру сумніву. Адже щоб вона була, треба виходити за межі «ящика», побачити себе і свою роботу збоку, на відстані.

Я вже не кажу про професійну деградацію директора сільської школи. Маю десятки прикладів, коли талановита людина за десятиліття перебування у непродвинутомі сільському соціумі стає схожою на типового представника цього соціуму, І вже нікого не дивує запах браги на подвір'ї директорського обійстя, а то і в шкільній їдальні. А у райвно кажуть: було ще б півбіди, якщо б він лише варив самогон, а він його ще й активно «потребляє»…

Якщо людина багато років залишається невидимою сама собі, вона починаю жити у світі ілюзій. Щоб їх розвіяти, треба мати сміливість зайти у власні «темні кути».

Важливо також не пропустити момент, коли ти з лідера освіти перетворюєшся на маленького «царька». На жаль, колеги-вчителі на рівні школи часто з перших днів перебування на посаді директора роблять йому «ведмежу послугу». Згадую, як мій перший День знань у якості директора гімназії був безнадійно зіпсований фіналом лінійки: мені публічно вручили сову як «наймудрішому з наймудріших». Був культурний шок і був «розгон» з пропозицією тодішній заступниці з виховної роботи підшуковувати іншу школу для такого «креативу» часів культу особи. «Ми вам хотіли приємний сюрприз зробити, а ви?!», - виправдовувалась вона.

Якщо тримати на директорських посадах людину десятиліттями, ми неминуче починаємо сприймати його як «хазяїна школи»(читайте: міні-князька), а не найманого менеджера освіти. Знаю багатьох яскравих представників касти «царьків», які не тільки потішають своє нездорове самолюбство багаторічним сидінням у директорських кріслах, а і справно знімають корупційну ренту.

А деякі мої колеги, директори шкіл, які не хочуть нічого змінювати в освіті, досі кажуть мені: ти мав таку гімназію, сидів би тихо, отримував би подяки від батьків(читай корупційну ренту - вступ і т.і.)і був би як вареник у маслі, а так наривався, рехворми хотів робити...

На жаль, навіть частина директорів «нової хвилі», які в 90-х створювали унікальні «заклади нового типу», не знаходять в собі сили вчасно піти й діють стосовно своїх дітищ за принципом Тараса Бульби «Я тебе породив, я тебе і вб'ю!»

Колись робив класифікацію типів директорів шкіл для видання «Школа якою вона є». Серед поширених типажів виділив особливу категорію директорів – «директор-священна корова»:

«Його не можна звільнити з посади, не можна умовити зайнятися чимось іншим і залишити її з власної волі, скажімо, у зв'язку з похилим віком.

Він має численні зв'язки ще з часів комсомольсько-партійної молодості або напрацьовані упродовж багаторічної «роботи з батьками».

Має авторитет у нинішньої влади як канонізований колись «маячок». Іноді — й авторитет у місцевих «авторитетів».

Головний зміст роботи такого директора — «спочивання на лаврах» та колекціонування чергових відзнак».

2. Зникаючі перспективи реформаторського менеджменту 

Чому за 25 років ми так і не спромоглись реформувати освіти? Причина в тому, що немає масових дій. А зусиллями одиниць-ентузіастів бюрократичну махину аж ніяк не перевернеш...

Завдання №1 здетонувати масовий рух на горизонтальному рівні за нову школу. Звісно, треба знайти ту ланку в системі освіти, вчепившись за яку ми зможемо витягнути усю систему.

Як пише мені одна прогресивна вчителька, "треба зосередити зусилля не на намаганні змінювати вчителів, вони здебільшого виконують роль"урокодателів"(відчитали урок і все) і "насправді дуже заклопотані й мало хто з них заклопотаний школою".

"Треба знаходити нових директорів, кожен би з яких у своїй школі культивуватиме новий підхід до освіти", - резюмує вона.

Тому сьогодні чи не єдиним способом швидких змін може бути загальнонаціональна програма "Новий директор для нової школи". Тільки так нова школа не буде у нас черговою fata morgana.

Потрібно 17 тисяч камікадзе-директорів шкіл, які витягнуть усіма кинутого на розбитій дорозі розшарпаного освітянського воза на магістральний шлях розвитку освіти нового тисячоліття.

* Фата-моргана (англ. Fata Morgana,італ. fata Morgana — фея Морґана, за переказами, живе на морському дні й обманює мандрівників примарними баченнями) — складне оптичне явище в атмосфері, складене з декількох форм міражів. 

Реальна школа дуже далека від цих завдань. Враження таке, що вчителі просто хочуть працювати як звикли й щоб ніхто їх не чіпав із нововведеннями: ви собі говоріть, а будемо працювати як завжди. Єдине слово важливе - директора, а вони ті ж самі вже 10-20 років!

Валентина Кадченко  

Нові керівники школи якраз і можуть розворушити вчителів, от я б, наприклад, багато чого змінила у нас у школі. Але мене керівником ніхто не призначить. Так і в інших школах. Бо директор у нас - це в першу чергу людина, угодна владі.

Олеся К.

Тож, з огляду на власний 12-річний досвід директорування, пропоную замість принципу незмінюваності кадрів одного рівня системно запровадити принцип ротації освітянських керівників.

З цією метою слід законодавчо обмежити максимальний термін перебування на посаді директора 10 роками(двічі по п'ять років). Такий термін дасть можливість реалізувати будь-яку перспективну програму розвитку школи й не дасть можливості на кілька десятиліть законсервувати самого себе і свою школу.

Має з'явитись і система пошуку та підготовки нових директорів. Давайте уважно придивимось до досвіду інших країн, зокрема США. Дозволю собі привести кілька цитат з моєї книги «Школа, школа…», яку я видав ще у 2004 році. Ось приклад того як це відбувається в окрузі Беверлі Хіллс в Каліфорнії:

«Якщо є вакансія на посаду директора в якійсь школі, то про це оголошують по всій Америці, і всі охочі надсилають резюме й рекомендації (наприклад, інформацію про вакансії можна знайти на сайті Американської національної Асоціації керівників шкіл: www. nassp.org). «Головний мисливець» (як правило, у минулому суперінтендант), який працює за контрактом з освітнім офісом, веде відбір (йому платять 2 тис. $ за кожного знайденого директора), збирає необхідні папери й представляє 10 найбільш підхожих кандидатів суперінтендантові, який і здійснює остаточний вибір.

Як правило, директор школи береться на роботу на 1-2 роки, потім контракт продовжується за рекомендацією суперінтенданта шкільною радою.

Хороший директор розвиває місцеву громаду, і вона його підтримує».

Мені особисто дуже імпонує досвід громадського управління школою у США. Звісно, навряд чи є реальними в Україні прямі вибори шкільної ради і призначення нею директора департаменту освіти(в Америці його називають суперінтендантом). Ще одна цитата  з моєї книги «Школа, школа…»:

«Є специфічна сфера місцевого самоврядування — шкільна освіта, яка має організовуватися по-іншому, ніж усі інші, бо, по-перше, у ній має панувати дух академічної свободи, по-друге, система освіти на локальному рівні найкраще працює саме у випадку, якщо місцева громада може користуватися правом безпосереднього визначення освітнього замовлення.

З огляду на ці фактори, самоврядування у сфері шкільної освіти має організовуватися інакше, ніж у житлово-комунальному господарстві чи медицині. В Україні на шляху до справді громадського самоврядування у сфері шкільної освіти слід вирішити дві проблеми.

По-перше, слід вивести систему управління освіти з-під пресу владних структур шляхом відновлення в нашій країні реального самоврядування в шкільній освіті. Певні ознаки існування «паралельної влади» в освіті були в нас до більшовицького перевороту. Наприклад, директор Єлисаветградської гімназії був абсолютно незалежним від Єлисаветградського міського голови та міської думи, адже його начальство знаходилося в університетському місті Одесі, яке й було центром шкільного округу.

Усі розмови про громадсько-державне самоврядування в шкільній освіті залишатимуться тільки розмовами, а всі наші громадські ради — «п’ятим колесом до воза» системи управління освітою, аж доки ми не створимо шкільні округи (такі як, наприклад, є у США), якими керуватимуть обрані місцевим населенням шкільні ради. Це має бути паралельна самодостатня влада в освіті, незалежний підрозділ місцевого самоврядування, відокремлений як від усіх інших підрозділів місцевого самоврядування, так і від державної влади. Я був на засіданні шкільної ради округу №66 у м. Омаха (штат Небраска) і бачив, як вона діє на власні очі.

Показовою є навіть така, на перший погляд, дрібна деталь: голосування членів шкільної ради проходить шляхом відкритого публічного індивідуального опитування (називається прізвище того чи іншого члена шкільної ради, а він повідомляє про свою позицію «за» чи «проти» прийняття цього рішення).

Таким чином підкреслюється вагомість кожного «голосу», демонструється повага до індивіда, який не «розчиняється» у процесі колективного підняття рук. На засідання шкільної ради можуть приходити хто завгодно, включно з іноземцями. Нашій групі учасників програми «Партнери в освіті» з Черкаської та Кіровоградської областей члени шкільної ради теж приділили особливу увагу.

Директорові американської школи глибоко начхати на те, що думає про нього мер міста чи губернатор, головне — щоб ним була задоволена місцева громада і її повноважний орган — шкільна рада.

Це гарантує справжню свободу інтелектуалові, який за природою своєю має бути в опозиції до будь-якої влади і в опозиції до опозиції, яка завтра стане владою і теж потребуватиме критичного погляду».

Як показала дискусія у ФБ, практично всі її учасники згодні з тим, що нам треба відмовлятись від практики «вічного директорування». Звісно, виникає низка питань.

Запитують: Але ж часто практика показує, що, наприклад, наступниця продвинутого директора, яка аж ніяк не спроможна "виділятись" свіжими ідеями та імпульсами, за пару років перетворює прогресивну гімназію з центру національного відродження і центру авангардної педагогіки у звичайнісіньку школу для мажорів!

Відповідаю: Бува й таке… Так відбувається тому, що досі не існує раціональної системи відбору "наступників"! Якщо людину ставлять на "кормління", беруть кума, свата, брата..., звісно, буде деграданс і "попєрєдніки" констатуватимуть: як вони зганьбили нашу гімназію!

Щоб школа отримала імпульс для розвитку має бути ефективна система відбору нових директорів. І конкурс на заміщення вакантної посади директора теж не панацея, бо насправді ми навчились імітувати будь-які конкурси й у нас, як правило, все заздалегідь вирішено ще до його проведення. І той контракт, який є зараз мають деякі директори шкіл, теж не є способом забезпечення кадрової динаміки. Це в багатьох випадках лише спосіб тримати директора «на гачку», добиватись повної слухняності та «вдячності» за продовження контракту…

Запитують: - І куди ж нам, "запліснявілим" директорам, потім податись?

Відповідаю: - Рухатись по вертикалі чи горизонталі(в інші школи), йти керувати освітніми проектами, ставати експертами... варіантів багато. Вічний директор школи і сам розуміє, що «ситуація останньої зупинки» йому теж не на користь.

Читаю радісні коментарі такого екс-директора про те, що після « 25-річного директорського ярма», нарешті для нього настав час «співати: " Я СВОБОДен!" і будувати нові плани: «Чи є життя після добровільного звільнення з поста директора школи, яку очолював 25 років. Виявляється Є!!! Два місяці суцільної насолоди свободою, незалежністю! Справжньою величчю своїх справжніх друзів! Несподіваним відкриттям того, що учні тепер сприймають тебе насамперед УЧИТЕЛЕМ, а не колишнім керівником, і чекають від тебе дива як від УЧИТЕЛЯ…».

На мій погляд, багато чого пояснює для розуміння феномену «вічного директора і фраза багаторічного директора школи В.О.Сухомлинського: "Я ніколи в житті не належав собі...". Ось ці слова для розуміння "тріумфу і трагедії" цієї людини важать більше ніж сотні сторінок спогадів про нього, десятки дисертаційних досліджень, сотні статей-панегіриків... Принаймні мене особисто ця фраза вразила не менше, аніж рядки з листа Олександра Чехова своєму братові Антону: "У дитинстві в мене не було дитинства".

Запитують: - А як бути з директорами приватних шкіл, які одночасно є і їх засновниками?

Відповідаю: - Звичайно, будуть виключення, які лише підтверджуватимуть існування правила. Наприклад, не може бути якихось обмежень терміну перебування на директорській посаді для людей, які створили приватну авторську школу. А для типових муніципальних шкіл довічне директорування є гальмом для розвитку.

* З медичної точки зору маразм - це стан повного занепаду психофізичної діяльності людини внаслідок атрофії кори головного мозку, викликаної старінням або тривалою хронічною хворобою. У розмовній мові термін «маразм» вживається для позначення стану повної деградації в поведінці кого-небудь, неадекватності вчинків тощо. Використовуючи термін «маразми в освіті» у циклі публікацій «Ліквідовуємо маразми в шкільній освіті», ми маємо на увазі абсурди та деформації, які паралізують розвиток вітчизняного шкільництва.

Як і у випадку зі старечим маразмом, сам хворий часто не усвідомлює, що опинився в стані «освітнього маразму». Часто агресивно заперечує існування хвороби й категорично відмовляється від лікування.

Наша освіта серйозно хвора, ми веземо її до лікарні!

24.10.2016
821
*
Поделиться

Оставьте комментарий

Через сайт
Через Вконтакте
Через Фейсбук

Комментарии  

Автор: VEL
Опубликовано 24.10.2016 в 19:10
1.Все абсолютно правильно.
2.Не розумію, чому МОНУ відмовчується на експертні матеріали з питань управління освітою.
3.Не буде принципових рішень-не буде реформ.
Автор: Вадим Петриченко
Опубликовано 11.07.2017 в 12:14
Тому що пропозиції розрізнені, не зібрані докупи. Ну я не знаю, як би та купа мала називатись? Концепція, план, програма... Але поки от так, по крихті, ну може по доброму кавалку, але нарізно...
Наверх
Точка зору Аналітика Блоги Форум
Kenmore White 17" Microwave Kenmore 17" Microwave
Rated 4.5/5 based on 1267 customer reviews