Укр Рус

Дата: 19.03.2024

Підписка на новини

Ключова ланка

Опубліковано
21.10.2016

Управління сучасним університетом не може бути ефективним без тісної взаємодії усіх виконавчих та управлінських ланок. Виконання функцій управління та прийняття рішень в університетах здійснюється через систему вчених рад та посад вздовж вертикалі кафедра-факультет(інститут)-університет. При цьому маємо частку управлінців середньої ланки (завідувачі кафедр, декани (директори), начальники відділів та керівники наукових тем), яка складає понад 20% штатних працівників університетів.[1]

З точки зору бізнесу управлінці середньої ланки несуть відповідальність перед керівництвом вищого рівня за діяльність свого підрозділу, і тому вони змушені більше часу приділяти організаційним і спрямувальним функціям, ніж вище керівництво. Роль менеджера середньої ланки включає:

• виконання організаційних планів відповідно до політики і цілей вищого керівництва компанії;

• донесення та обговорення інформації і політики вищого керівництва з керівництвом нижчого рівня і виконавцями;

• стимулювання і спрямування керівників нижчої ланки та виконавців, щоб допомогти їм у підвищенні продуктивності і досягненні бізнес-цілей. [2]

Менеджери середньої ланки можуть також висловлювати пропозиції топ-менеджерам і давати відгуки. Оскільки менеджери середньої ланки більше залучені в щоденну роботу установи, вони можуть надати цінну інформацію для топ-менеджерів, яка допоможе їм підвищити продуктивність організації.

В сучасних реаліях роль управлінців середньої ланки у вищій школі зводиться до «транслювання» та технічного виконання наказів керівництва університету. Як правило, основні завдання керівників середньої ланки зводять до організації навчального процесу, управління персоналом та господарськими справами кафедр чи інститутів. Крім того, їх завдання часто доповнюються невластивими функціями: як-то безпосереднє виконання технічної роботи, відповідальність за організацію цивільного захисту, організацію побуту студентів та їх дозвілля тощо. Участь в стратегічному плануванні розвитку установи та в плануванні бюджету, як правило, є дуже обмеженим і часто визначається особистим авторитетом керівника середньої ланки.[3] Оскільки «горизонтальна» міграція кадрів в українській вищій освіті не поширена – управлінці середньої ланки виступають основним кадровим резервом для вищої ланки управління – такий обмежений функціонал не сприяє готовності управлінця виконувати стратегічні завдання при переході на вищий рівень управлінської ієрархії.

Необхідність ефективного використання потенціалу середньої ланки управління стає очевидною зараз, коли ми спостерігаємо тенденції посилення автономності університетів. Ще у 1995 році Sporn , стверджував, що «майбутнє університету залежить від того, наскільки добре запроваджені внутрішні процеси пристосування до зовнішніх змін…» [4]

Професіоналізація управлінців важлива також у контексті тенденції об’єднання малих структурних одиниць у більші: кафедр у підрозділи та центри, факультетів у інститути, злиття університетів тощо. Такі динамічні процеси характеризуються руйнуванням усталених субординаційних зв’язків, частковою втратою досвіду, необхідністю перекваліфікації персоналу.

Поширена практика і законодавчі норми, які вимагають для керівників випускаючих кафедр високої науково-педагогічної кваліфікації (ступінь доктора наук, звання професора тощо) призводить до суттєвого ослаблення наукової та навчальної діяльності підрозділів. Так, опитування управлінців португальських університетів показало, що адміністративна робота займає у них понад 50% часу, що негативно позначається на їх науковій та викладацькій активності. [5]

Важливу роль для підвищення ефективності роботи управлінців середньої ланки відіграє стратегія університету та його підрозділів. Наявність стратегії не лише встановлює орієнтири для оперативного прийняття рішень без необхідності щоразу орієнтуватися на думку «вищого» керівництва, але і спрямовує зусилля всіх підрозділів у певному напрямку, а також дозволяє ефективно оцінювати продуктивність роботи. Більше того – залучення управлінців середньої ланки до розробки стратегії та узгодження з нею напрямних розвитку окремих підрозділів університету суттєво посилює мотивацію, стимулює до досягнення результату та зменшує нездорову конкуренцію між підрозділами, адже таким чином колектив кожного з них чітко бачить свою роль у розвитку університету.

Розвиток внутрішньої управлінської культури має стати важливим елементом розвитку українських університетів. Підготовка та перепідготовка кадрів, своєчасна їх ротація та змагальність повинні бути спрямовані на формування гнучкої, проте послідовної системи управління. Для цього повинні бути створені передумови, серед яких, на думку авторів огляду Strengthening the Skills of Middle Management in Universities, основними є такі:

  • Тривала і публічна підтримка на найвищому рівні в університетах є необхідною для ефективного підвищення кваліфікації персоналу в умовах численних тисків і конкуренції за ресурси. Ця підтримка повинна також забезпечити відповідне фінансове забезпечення. Хоча вона і  не може сама по собі гарантувати успіх, однак без такої підтримки управлінський персонал не може реалізувати свій потенціал.
  • Установи повинні розробити свої політики навчання і розвитку та узгодити їх з іншими операційними системами і структурами. Така інституціоналізація повинна бути не бюрократичним процесом, а радше способом забезпечення того, щоб інституційні та індивідуальні потреби були ідентифіковані, а потім ефективно інтегровані.
  • Навчання і розвиток мають бути пов'язані з підвищення продуктивності праці, і тому необхідно підтримувати такі процеси як оцінка персоналу, евалюація підрозділів тощо.
  • Ті, хто організовуватиме інституційне навчання і розвиток (тренери), повинні бути переконливими в очах своїх колег. Це, в свою чергу, вимагає від тренерів широкого спектру навичок і досвіду, поряд з цим вони мають право на винагороду та відповідні до кваліфікації умови працевлаштування.
  • Ініціативи навчання і розвитку повинні бути високої якості незалежно від їх форми: внутрішні практики, короткострокові курси, дистанційне навчання, письмові матеріали тощо. Багато керівників середньої ланки (зокрема вчених) будуть справедливо критикувати програми, що підпадають під високі стандарти, які вони встановлюють для себе в своїй роботі: викладанні, дослідженні чи адмініструванні.
  • Витрати на навчання і розвиток повинні аналізуватися, щоб була можливість забезпечувати співвідношення ціни і якості в умовах численних тисків на фінансування. Тому навчальні заклади потребують більш тісної співпраці з регіональними ініціативами – із використанням спільних матеріалів, програм та інструкторів.[6]

В умовах нестабільності та агресивної суперництва найближчих років успішними стануть лише ті навчальні заклади, які матимуть чітке бачення свого розвитку та зможуть максимально мобілізувати наявні ресурси, зокрема людські, на його виконання. А отже одну з провідних ролей в цьому відіграватимуть фахівці середньої ланки управління. 

Використана література 

[1] Звіт ректора Степана Мельничука про проведену роботу у 2015 році. Електронний ресурс. Доступ за http://www.chnu.edu.ua/index.php?page=ua/news&data%5B5012%5D%5Bid%5D=5342

[2] Boundless. “Middle-Level Management.” Boundless Management. Boundless, 26 May. 2016. Retrieved 09 Oct. 2016 from https://www.boundless.com/management/textbooks/boundless-management-textbook/introduction-to-management-1/management-levels-and-types-18/middle-level-management-119-1548/

[3] Middle-level Academic Management: A case study on the roles of the Heads of Department at a Vietnamese university/ T.Nguyen // Tertiary Education and Management. - Volume 19, 2013 - Issue 1. – P.1-15.

[4] Adaptation processes at universities: Organizational implications of a complex environment/ B.Sporn// Tertiary Education and Management . - Volume 1, 1995 - Issue 1. – P. 72-75.

[5] Changing Patterns in the Middle Management of Higher Education Institutions: The Case of Portugal/  Rui Santiago, Teresa Carvalho, Alberto Amaral and V. Lynn Meek // Higher Education. -  Vol. 52, No. 2 (Sep., 2006), pp. 215-250 DOI 10.1007/s10734-004-2747-3

[6] Strengthening the Skills of Middle Management in Universities/ By Allan Schofield. – UNESCO. – Paris, 1996. – 111 p. 

Юрій Халавка, доцент Чернівецького національного університету 

імені Юрія Федьковича, засновник мережі «Українські науковці у світі»

Ключова ланка
Ключова ланка

Управління сучасним університетом не може бути ефективним без тісної взаємодії усіх виконавчих та управлінських ланок. Виконання функцій управління та прийняття рішень в університетах здійснюється через систему вчених рад та посад вздовж вертикалі кафедра-факультет(інститут)-університет. При цьому маємо частку управлінців середньої ланки (завідувачі кафедр, декани (директори), начальники відділів та керівники наукових тем), яка складає понад 20% штатних працівників університетів.[1]

Ключова ланка

З точки зору бізнесу управлінці середньої ланки несуть відповідальність перед керівництвом вищого рівня за діяльність свого підрозділу, і тому вони змушені більше часу приділяти організаційним і спрямувальним функціям, ніж вище керівництво. Роль менеджера середньої ланки включає:

• виконання організаційних планів відповідно до політики і цілей вищого керівництва компанії;

• донесення та обговорення інформації і політики вищого керівництва з керівництвом нижчого рівня і виконавцями;

• стимулювання і спрямування керівників нижчої ланки та виконавців, щоб допомогти їм у підвищенні продуктивності і досягненні бізнес-цілей. [2]

Менеджери середньої ланки можуть також висловлювати пропозиції топ-менеджерам і давати відгуки. Оскільки менеджери середньої ланки більше залучені в щоденну роботу установи, вони можуть надати цінну інформацію для топ-менеджерів, яка допоможе їм підвищити продуктивність організації.

В сучасних реаліях роль управлінців середньої ланки у вищій школі зводиться до «транслювання» та технічного виконання наказів керівництва університету. Як правило, основні завдання керівників середньої ланки зводять до організації навчального процесу, управління персоналом та господарськими справами кафедр чи інститутів. Крім того, їх завдання часто доповнюються невластивими функціями: як-то безпосереднє виконання технічної роботи, відповідальність за організацію цивільного захисту, організацію побуту студентів та їх дозвілля тощо. Участь в стратегічному плануванні розвитку установи та в плануванні бюджету, як правило, є дуже обмеженим і часто визначається особистим авторитетом керівника середньої ланки.[3] Оскільки «горизонтальна» міграція кадрів в українській вищій освіті не поширена – управлінці середньої ланки виступають основним кадровим резервом для вищої ланки управління – такий обмежений функціонал не сприяє готовності управлінця виконувати стратегічні завдання при переході на вищий рівень управлінської ієрархії.

Необхідність ефективного використання потенціалу середньої ланки управління стає очевидною зараз, коли ми спостерігаємо тенденції посилення автономності університетів. Ще у 1995 році Sporn , стверджував, що «майбутнє університету залежить від того, наскільки добре запроваджені внутрішні процеси пристосування до зовнішніх змін…» [4]

Професіоналізація управлінців важлива також у контексті тенденції об’єднання малих структурних одиниць у більші: кафедр у підрозділи та центри, факультетів у інститути, злиття університетів тощо. Такі динамічні процеси характеризуються руйнуванням усталених субординаційних зв’язків, частковою втратою досвіду, необхідністю перекваліфікації персоналу.

Поширена практика і законодавчі норми, які вимагають для керівників випускаючих кафедр високої науково-педагогічної кваліфікації (ступінь доктора наук, звання професора тощо) призводить до суттєвого ослаблення наукової та навчальної діяльності підрозділів. Так, опитування управлінців португальських університетів показало, що адміністративна робота займає у них понад 50% часу, що негативно позначається на їх науковій та викладацькій активності. [5]

Важливу роль для підвищення ефективності роботи управлінців середньої ланки відіграє стратегія університету та його підрозділів. Наявність стратегії не лише встановлює орієнтири для оперативного прийняття рішень без необхідності щоразу орієнтуватися на думку «вищого» керівництва, але і спрямовує зусилля всіх підрозділів у певному напрямку, а також дозволяє ефективно оцінювати продуктивність роботи. Більше того – залучення управлінців середньої ланки до розробки стратегії та узгодження з нею напрямних розвитку окремих підрозділів університету суттєво посилює мотивацію, стимулює до досягнення результату та зменшує нездорову конкуренцію між підрозділами, адже таким чином колектив кожного з них чітко бачить свою роль у розвитку університету.

Розвиток внутрішньої управлінської культури має стати важливим елементом розвитку українських університетів. Підготовка та перепідготовка кадрів, своєчасна їх ротація та змагальність повинні бути спрямовані на формування гнучкої, проте послідовної системи управління. Для цього повинні бути створені передумови, серед яких, на думку авторів огляду Strengthening the Skills of Middle Management in Universities, основними є такі:

  • Тривала і публічна підтримка на найвищому рівні в університетах є необхідною для ефективного підвищення кваліфікації персоналу в умовах численних тисків і конкуренції за ресурси. Ця підтримка повинна також забезпечити відповідне фінансове забезпечення. Хоча вона і  не може сама по собі гарантувати успіх, однак без такої підтримки управлінський персонал не може реалізувати свій потенціал.
  • Установи повинні розробити свої політики навчання і розвитку та узгодити їх з іншими операційними системами і структурами. Така інституціоналізація повинна бути не бюрократичним процесом, а радше способом забезпечення того, щоб інституційні та індивідуальні потреби були ідентифіковані, а потім ефективно інтегровані.
  • Навчання і розвиток мають бути пов'язані з підвищення продуктивності праці, і тому необхідно підтримувати такі процеси як оцінка персоналу, евалюація підрозділів тощо.
  • Ті, хто організовуватиме інституційне навчання і розвиток (тренери), повинні бути переконливими в очах своїх колег. Це, в свою чергу, вимагає від тренерів широкого спектру навичок і досвіду, поряд з цим вони мають право на винагороду та відповідні до кваліфікації умови працевлаштування.
  • Ініціативи навчання і розвитку повинні бути високої якості незалежно від їх форми: внутрішні практики, короткострокові курси, дистанційне навчання, письмові матеріали тощо. Багато керівників середньої ланки (зокрема вчених) будуть справедливо критикувати програми, що підпадають під високі стандарти, які вони встановлюють для себе в своїй роботі: викладанні, дослідженні чи адмініструванні.
  • Витрати на навчання і розвиток повинні аналізуватися, щоб була можливість забезпечувати співвідношення ціни і якості в умовах численних тисків на фінансування. Тому навчальні заклади потребують більш тісної співпраці з регіональними ініціативами – із використанням спільних матеріалів, програм та інструкторів.[6]

В умовах нестабільності та агресивної суперництва найближчих років успішними стануть лише ті навчальні заклади, які матимуть чітке бачення свого розвитку та зможуть максимально мобілізувати наявні ресурси, зокрема людські, на його виконання. А отже одну з провідних ролей в цьому відіграватимуть фахівці середньої ланки управління. 

Використана література 

[1] Звіт ректора Степана Мельничука про проведену роботу у 2015 році. Електронний ресурс. Доступ за http://www.chnu.edu.ua/index.php?page=ua/news&data%5B5012%5D%5Bid%5D=5342

[2] Boundless. “Middle-Level Management.” Boundless Management. Boundless, 26 May. 2016. Retrieved 09 Oct. 2016 from https://www.boundless.com/management/textbooks/boundless-management-textbook/introduction-to-management-1/management-levels-and-types-18/middle-level-management-119-1548/

[3] Middle-level Academic Management: A case study on the roles of the Heads of Department at a Vietnamese university/ T.Nguyen // Tertiary Education and Management. - Volume 19, 2013 - Issue 1. – P.1-15.

[4] Adaptation processes at universities: Organizational implications of a complex environment/ B.Sporn// Tertiary Education and Management . - Volume 1, 1995 - Issue 1. – P. 72-75.

[5] Changing Patterns in the Middle Management of Higher Education Institutions: The Case of Portugal/  Rui Santiago, Teresa Carvalho, Alberto Amaral and V. Lynn Meek // Higher Education. -  Vol. 52, No. 2 (Sep., 2006), pp. 215-250 DOI 10.1007/s10734-004-2747-3

[6] Strengthening the Skills of Middle Management in Universities/ By Allan Schofield. – UNESCO. – Paris, 1996. – 111 p. 

Юрій Халавка, доцент Чернівецького національного університету 

імені Юрія Федьковича, засновник мережі «Українські науковці у світі»

21.10.2016
820
*
Наверх
Точка зору Аналітика Блоги Форум
Kenmore White 17" Microwave Kenmore 17" Microwave
Rated 4.5/5 based on 1267 customer reviews