Укр Рус

Дата: 17.06.2019

Підписка на новини

АНАЛІТИЧНИЙ ЗВІТ ПРО ВІРТУАЛЬНИЙ «КРУГЛИЙ СТІЛ» НА ТЕМУ «Управлінська культура в освіті сьогодні і в майбутньому»

Автор:
"Освітня політика"
Опубліковано
08.04.2017

Міністерство освіти і науки презентувало концепцію “Нової української школи” – ідеологію реформи середньої освіти, що почне діяти в 2018 році.

Звісно, задекларовані завдання не можливо здійснити без кардинальної зміни системи управління та управлінської культури в системі освіти?

Ця проблема обговорювалась за наступними напрямками:

1. Що потрібно зробити для формування нової управлінської культури в освітній сфері?

2. Як піднести рівень професійної компетентності директора школи та забезпечити умови для успішного здійснення його управлінської діяльності?  

Провідною ідеєю круглого столу стала думка про те, що сьогодні, в період реформування усіх сфер життя суспільства, управлінським структурам освіти перш за все потрібні люди, які вміють мріяти, здатні генерувати ідеї, мають проектне мислення. Для успіху будь-якого проекту потрібні не просто креативні особистості, а провісники майбутнього, здатні створювати світ навколо себе і просувати нові ідеї та впроваджувати їх у життя.

Більшість учасників обговорення вважають, що нову управлінську культуру неможна сформувати без кардинальної зміни форм і функцій усіх управлінських структур у сфері освіти. Це – замкнуті системи, які, як правило, працюють самі на себе за принципом «начальник для начальника». Першопричиною неефективності роботи закладів освіти та детонатором більшості шкільних конфліктів є надлишкове керівництво школою, яке призводить до втрати на низовому рівні освітньої ієрархії здатності до самоорганізації.

Закордонний досвід у сфері управління освітою підтверджує, що досягти якісно вищого рівня ефективності роботи освітньої системи можна лише шляхом переходу від зовнішнього управління школами до школобазованого менеджменту(School-based management (SBM)).

Див. презентацію: SBM Latest trend in School Management https://www.slideshare.net/timothywooi/sbm-general-santos-2013-printout

На практиці перехід до школобазованого менеджменту означає утвердження стратегії поліпшення освіти шляхом перенесення «центру ваги» у процесі прийняття рішень на рівень навчального закладу. Практика такого переходу неодмінно підтверджує правоту простих істин: найкраще вирішують проблеми ті, хто найближче до них знаходяться.

Нові підходи до визначення функцій органів управління освітою мають радикально змінити роль і методи роботи їх працівників: вони більше не повинні давати вказівок що робити школі, тепер вони мають допомагати школі самостійно вирішувати що і як їй робити.

Учасникам круглого столу довелось констатувати, що українські освітні реалії сьогодні є такими, що сподіватись на початок формування нової управлінської культури можна лише після того, як відбудеться повний демонтаж фундаментальних засад чинної системи управління освітою.

***

Мені здається, що мова сьогодні має йти не про «управлінську культуру» як таку, не про «свободу творчості» директора. Головне питання сьогодні – ким у нас є директор школи? У чому його потреба – у свободі чи в безпеці? Чого він реально хоче: творчості чи стабільності? Питання ось у чому: якщо сьогодні директору дати повну волю в діях - як допомогти йому втримати школу, не зруйнувавши її?

Напевно, не з директора школи потрібно починати, а зі зміни моделі управління системою освіти. З трансформації цієї моделі зі штучної в природну, бо система освіти по суті своїй природна, а наша модель управління нею – в гіршому сенсі слова штучна, і давить всю школу і суспільство, а не лише директора.

Н.Скоробогатов, м. Кропивницький

Мені сподобалася думка Віталія Брудновського на одному з інтернет-ресурсів про причини низького рівня кадрового забезпечення районних відділів освіти: «А дійсно, хто піде за нинішнього непевного часу на таку посаду? Фактично без зарплати, без відряджень, без пального для авто, щоб виїхати в сільські школи. А корупційні схеми, які колись приваблювали багатьох на це місце, під великим знаком питання. Боязко. Посадити можуть. Могли б узятися молоді амбіційні молоді педагоги за районну освіту, так немає відповідного стажу керівної роботи. Парадокс на парадоксі в наших законах. Районом можеш керувати з п’ятьма класами освіти, а от уже райосвітою треба якийсь ефемерний стаж. А ще як уявиш ці численні перевірки району з усіх усюд з усіх установ та організацій. А це ж кожного наймацюпісінького перевіряючого треба ублажити - напоїти, нагодувати та ще й на дорогу дати. А де візьмеш? Якщо ти чесний і непідкупний, то зі своєї зарплати. Але так довго не протягнеш, захочеш залишитися чесним - звільнишся. Отже, вихід один - махінації, відкати, побори з директорів, які в свою чергу збирають з учителів. Отакий ланцюжок».

Справді, доки не будуть внесені кардинальні зміни до змісту, форм і методів діяльності органів управління освітою, сподіватися на успішне і швидке формування нової управлінської культури не варто.

                                              М.Савчук, м. Вінниця

Для создания новой управленческой культуры в образовании необходимо менять всю управленческую систему. Что касается директоров, это, прежде всего, осуществление двух системных изменений: 1) выборы директоров педагогической, родительской общественностью с участием органов управления образованием (по критериям: профессия, опыт, результаты); 2) ликвидация всеобъемлющего контроля за деятельностью директора (функции органов образования должны стать такими, которые помогают осуществлять образовательные услуги, а не мешают, как сегодня). Свобода деятельности директора, помощь (именно помощь) со стороны органов образования, прозрачность деятельности, возможность формировать собственную команду и выбирать свой секрет успеха. Если директором становится действительно компетентный человек, который на своём месте и ему не досаждают проверками, не отвлекают многочисленными бумажками, указаниями как и что делать ежедневно, которые папочки приготовить, кому срочно отчитаться и т.д., то будет время для свободы мысли, и воплощения в жизнь всех интересных педагогических идей.

Л.В., м. Харків

Вважаю за необхідне переорієнтувати методичну роботу з контролю на допомогу: розробку і проведення методичних заходів для вчителів, вивчення і поширення перспективного педагогічного досвіду, пошук грантів для закладів освіти. Саме цим повинні займатися відділи освіти. Тоді поступово почне змінюватися й управлінська культура.

В.Зайчук, Вінницька обл.

У державі Україна поступово склалася така система державного управління та контролю діяльності шкіл, яка принципово мінімізує ініціативу директора поза певними відведеними рамками та на дозволяє йому стати освітнім лідером. Тільки окремі, поодинокі особистості дозволяють собі, всупереч системі, виплекати лідерські здібності регіонального або навіть загальнодержавного ґатунку. Відсутність якостей освітнього лідерства не заважає багатьом моїм колегам бути: непоганим господарником, зразковим документостворювачем, улюбленцем педагогічного колективу, суворим адміністратором тощо.

Потреба у дрібних вказівках та інструктажах від освітніх чиновників (чомусь це називається нарадами) органічно в’їлася у стиль управління переважної більшості керівників шкіл. Теоретично можливі два шляхи зміни типу управлінської культури керівників шкіл: еволюційний, який розтягнеться на десятки років; "шокова терапія", можливо, підсилена виборністю директорів по грузинському варіанту, яку неможливо пройти без втрат. Передумовами свободи педагогічної думки і дії директора школи повинні стати: офіційний поетапний перехід до "школобазованого" менеджменту, відхід від системи державних монополій у галузі освіти (підвищення кваліфікації та атестації, забезпечення підручниками, методичне забезпечення тощо), зміна схеми фінансування шкільної освіти у бік "кошти йдуть за дитиною", суттєве спрощення вертикалі органів управління освітою, підвищення соціального статусу та особистої фінансової незалежності керівників шкіл.

              Юрій Шукевич, м. Київ 

Директор школи повинен бути головним менеджером: самостійно приймати на роботу і звільняти, нагороджувати й контролювати, бути головним в розподілі фінансових потоків. Вільно приймати рішення стосовно вибору програм, підручників та інших процесів згідно з чинним законодавством. Знання іноземної мови на рівні В-2 є бажаним, але не обов’язковим. Якби від цього залежав справді рівень управлінської культури та результативність управлінської діяльності директора, я б першим підготувався і склав відповідний іспит.

В.Косенко, м. Кропивницький 

В настоящее время, к сожалению, очень мало директоров можно назвать носителями высокой управленческой культуры. И это, прежде всего, потому, что немного сегодня в образовании настоящих лидеров. Разрозненность и действие принципа «моя хата с краю» приводит к тому, что директора получают удары со всех сторон по любому вопросу: финансовому, хозяйственному или организационному.

Знания директора, целеустремленность и творчество должны уничтожить желание вставлять ему «палки в колеса». И ещё: директор не должен быть неким «царём» в школе. Если говорить на языке менеджмента, он не должен находиться сверху системы управления, он должен быть внутри всех школьных событий, быть инициатором и создателем нового, интересного и увлекательного. Директор должен вдохновлять и учителей, и учащихся на успех, а значит и сам должен быть одержимым школой.

Сегодня большинство директоров не является успешными менеджерами ещё и потому, что система документооборота, постоянные проверки сводят к минимуму время на творческую работу.

В.С. 

Формирование новой управленческой культуры не будет возможным без обеспечения свободы педагогической мысли. Как сделать свободу педагогической мысли и действия главным средством успеха директора школы? Прежде всего, директор должен заниматься созданием имиджа своего учебного заведения. Изысканность, оригинальность, интеллигентность и новизна – вот что должно стать компонентами узнаваемости школы. Если новые идеи в учебно-воспитательном процессе будут приоритетом для директора и заместителей, тогда большинство педагогов станут на тропу творчества, а ученики и родители его поддержат. Конечно, все это будет возможным при условии невмешательства со стороны органов управления образованием, которые сегодня могут выхолостить и уничтожить любую инициативу коллектива школы.

Л.Собчак

Як сформувати готовність директорів школи до зміни типу управлінської культури? Окреслю лише кілька можливих практичних напрямів:

1. Перейти до роботи зі шкільною, а не централізованою бухгалтерією.

2. Заглибитись і вдосконалити роботу Ради школи, Наглядової ради.

3. Освоїти нові методи досліджень і оцінки освітнього процесу.

4. Відвідати курси з фінансового менеджменту.

5. Взяти активну участь в освітніх семінарах і конференціях.

6. Вникнути в сутність «школобазового менеджменту».

О.Остапчук, м. Тернопіль (Facebook) 

Сегодня такой должности как "директор школы" на практике не существует. Сейчас директор - это завхоз, политик, марионетка. В современных реалиях директор - это тот, кто должен заткнуть все «дыры» и одновременно пролезть во все возможные «лазейки». Проще говоря: ищи пути содержание школы, но не за счёт государства, и имей в виду, что само государство может за это тебя ещё и наказать. Например, если ты нашёл спонсора или смог где-то выпросить что-то для школы, не всегда можно это оформить так, чтобы всё было законно и по правилам. На чисто педагогическую деятельность у директора времени почти не остаётся. Я могу утверждать: свобода педагогической мысли и действия у нас сейчас противопоказана и на уровне директора, и на уровне учителя! Следовательно, без существенных изменений в системе управления образованием ни о какой новой управленческой культуре директора говорить не стоит.

С.Волощук

Для того, щоб у нових історичних умовах із середовища теперішніх директорів, завучів та вчителів природним чином постали директори-лідери необхідне на управлінському та базовому рівні наступне:

- створюються органи громадсько-державної форми управління з реальними повноваженнями щодо приймання на роботу керівників шкільних закладів та їх бюджетного забезпечення у площині комунально-технічних потреб;

- законодавчо впроваджуються засади відкритого конкурсного підбору директорів шкільних закладів громади;

- формується механізм фінансування закладів у частині забезпечення власне навчально-виховної діяльності на основі принципу «гроші йдуть за учнем»;

- змінюється структура та функції органів управління за «формулою» відмови від управління закладами (управляти має рада з директором) на користь формування та забезпечення умов/якості діяльності мережі шкільних закладів;

- освітяни-лідери внутрішньо приміряють себе або на роль директора школи (основної плюс чи окремо початкової), або на роль директора окремого закладу для старшокласників (ліцею тощо).

Як сформувати готовність директорів шкіл до зміни типу управлінської культури, пов’язаного з переходом від «зовнішнього» управління школами до «школобазованого менеджменту» і лідерства. Для цього потрібні наступні організаційно-структурні цільові оновлення:

- ліквідувати необхідність будь-якої поточної звітності шкільного закладу перед органами місцевого самоврядування шляхом впровадження систем електронних реєстрів та запровадження адміністративної відповідальності посадовців місцевого самоврядування за спроби отримати від шкільних закладів додаткової звітності під приводом формування так званих рейтингів, проведення примусово-добровільних конкурсів тощо;

- створити всеукраїнську незалежну службу моніторингових вимірювань якості освіти на основі аналітичних порівнянь - «заклад на фоні району/міста, області, країни» як основи для висновків громадсько-державної ради;

- запровадити державну процедуру обов’язкової ротації для директорів закладів з тим, щоб унеможливити в умовах багаторічної «стабільності» керівництва поступове формування атмосфери кумівства та творчого застою;

- законодавчо встановити механізм колегіально-демократичного (протокольні голосування на рівні адміністративної ради закладу) вирішення напрямків використання фінансових ресурсів замість процедури одноосібного підпису директора.

У перелік вимог до претендента на посаду директора ввести наступні формальні позиції:

  • володіння ІТ-навичками;
  • володіння західною іноземною мовою;
  • наявність власних публікацій в освітянських паперових та електронних виданнях;
  • участь у діяльності громадських організацій і органах місцевого самоврядування;
  • участь у роботі всеукраїнських конференцій тощо.

         В.Бєлий, м. Херсон

Шановні колеги! Ви пишете про «систему управління освітою», але я на практиці бачу щодня відсутність будь-якої системи управління освітою. На жаль, директор школи ще довго не зможе у нас бути носієм нової управлінської культури.

Загалом, теми, які порушуються «круглим столом», дуже філософські. Про різні категорії поняття «управлінська культура» можна говорити й сперечатись годинами, кожен для себе їх трактує по-різному. Я вважаю, що рівень підготовки та свідомість багатьох наших колег на сьогодні не дозволяє навіть зрозуміти визначення цього поняття.

Н.Соболєва 

Успішна школа формується успішним директором. Його успіх не може бути індивідуальним, але від нього залежить якість команди. Формувати якісну команду – і мистецтво і технологія одночасно. Є загальні підходи, які можна застосовувати з будь-якими людьми, і це дасть свої плоди, а є магія особистого й ситуативного, і в цьому мистецька унікальність успішних лідерів. Свобода думки в педагогічному колективі – те, що робить педагогів новаторами та інноваторами. Однак, ця свобода має бути об'єднана спільним річищем. Про це річище слід лаконічно, просто й зрозуміло домовитись у спільному освітньому середовищі дорослих і дітей. Тоді свобода педагогічної думки та дії не буде свавіллям і хаосом, а буде відповідальним авторським вираженням генерального напрямку конкретної освітньої спільноти.

Готовність працювати по-новому директорам слід формувати в процесі практичного занурення за мінімальної теоретичної, але ґрунтовної інноваційної підготовки (наприклад, шляхом дистанційного навчання). Курси можуть здійснювати сучасні інститути післядипломної освіти, що пройшли якісне переформатування. Базою навчальної практики мають стати висококласні заклади зі своїми змістовними, а не формальними ознаками успіху. Головний критерій: високі вимірювані результати (не тестові!) знань, творчості та соціальної обдарованості (вона розвивається педагогікою серця). Вимір повинен мати як кількісні обчислювані показники (покращення психоемоційного стану, підвищення пізнавальної активності, покращена здатність креативно вирішувати навчальні завдання тощо), так і якісні описові, які можуть інтерпретувати експерти, зокрема із відеозаписів живого шкільного процесу. Базові заклади авангардної практики можуть бути закордонними та вітчизняними. Оплата за практикум-навчання директора має здійснюватись із місцевого бюджету.

Директор має звітувати перед педагогічним колективом та громадою, якими є результати його навчання. Цей звіт повинен містити відповідь на три питання:

1) Що сподобалось?

2) Що з побаченого та пізнаного хочу запровадити у своїй школі?

3) Що ми можемо робити краще, виходячи зі своїх унікальних ресурсів?

На мій погляд, відеозаписи в школі потрібно вести постійно і скрізь. Тоді буде матеріал для дистанційного навчання найкращим зразкам з живого освітнього процесу - готова база майстер-класів від творчих лідерів; буде підвищено відповідальність усіх учасників освітнього простору за творення спільного поля покращення. Тоді виникне запит на професійний саморозвиток і звертання до кваліфікованого нового навчання і вчителів, і директорів та їхніх заступників.

 Л.Смольська м. Рівне

Директор школы – это только часть системы, а система со скрипом, но работает. Конечно, система пытается сохранить себя, поэтому мы видим такое яростное сопротивление изменениям. Общество очень нуждается в изменениях, но изменения его очень пугают. Остаются дети – это те, кому действительно нужны изменения, так как им жить в новой школе. Вопрос в том, что на самом деле нужно директору? Нужно понять, что именно и кто именно заставляет их держаться за старое и, исходя из этого, принимать какие-то решения.

Для того, чтобы понять какой нам нужен директор школы, следует акцентировать внимание на его основных задачах. Они вытекают из основной задачи современной школы: устранить разрыв между нынешним неудовлетворительным и будущим желаемым состоянием общества. Руководитель учебного заведения должен научиться видеть эту разницу. Только тогда, когда у него будет полное представление об идеальном конечном результате работы школы, выкристаллизуются и цель, и задачи, и представление о путях и средствах их реализации.

В.Полтавець, м. Дніпро

Сьогодні мало кого з керівників шкіл можна назвати ефективними менеджерами. Більшість директорів перекладають свої обов’язки на заступників, бо хтось є винятково господарником, у когось – похилий вік, а хтось просто не бажає займатися питаннями навчально-виховного процесу. Життєві цінності цих людей далекі від сучасності. Підхід до роботи консервативний: працюємо як і працювали. Проблемою є й те, що орган управління освітою завжди краще за директора знає, що потрібно школі, як мають бути підготовлені вчителі, як обладнані класи, які предмети повинні бути в навчальному плані, скільки обслуговуючому персоналу потрібно тощо. Багато відповідальності та мало грошей, непривабливий імідж і відсутність вільного часу… Що може бути гіршим за таку перспективу?! З огляду на це, кар’єра директора не може бути метою і мрією кращих випускників педуніверситетів. Стати директором школи могло б бути прийнятно, якщо б принаймні це передбачало високу зарплату.

С.Л.

Директор школы – это специалист, постоянно повышающий свой профессиональный уровень, пользующийся авторитетом в своём коллективе и среди педагогического сообщества в целом.

Должность директора школы должна быть выборной с определённым сроком пребывания в должности (не более 7 лет – срок профессионального выгорания). Тогда для членов коллектива появится перспективная мотивационная (качественная образовательная) возможность получить управленческие компетенции и овладеть основами современного образовательного менеджмента, создав в коллективе эффективную управленческую команду и демократизировать процессы принятия управленческих решений.

О.Кириченко, г. Киев

Кращі педагоги-практики, директори закладів освіти не втомлюються кричати про необхідність суттєвого перегляду ролі та значення теперішніх місцевих органів управління в освітній системі державі. Великі та малі освітянські начальники різних рівнів «дістали» педагогів і керівників перевірками, звітами, надуманими й нікому не потрібними масовими заходами, нарадами, вказівками, розпорядженнями. «Інспекторські дні», «дні методичної роботи», усілякі «вивчення», «моніторинги», «надання допомоги» давно перетворилися у знущання з творчо працюючих учителів і керівників, мають яскраво виражений корупційний та формально-бюрократичний присмаки, часто використовуються для розправ за політичними, кумівськими, особистісними та іншими мотивами...

Очевидним є те, що інспекторські функції повинні здійснювати не місцеві органи управління освітою, а Державна інспекція навчальних закладів, котра задля цього й створювалася. Лише незалежний від місцевих панівних еліт інспектор може виконати інспектування об’єктивно, неупереджено та відповідально.

                                                                      І.Лікарчук (Facebook) 

Управління освіти повинні бути трансформовані в зовсім інші структури сервісного спрямування. На мою думку, мають бути сервісні центри на рівні шкільного округу. Керівника округу вибирає місцева громада на базі шкіл округу. Як виняток, керівника округу можна призначити на нетривалий період до проведення виборів. Разом із тим, апарат сервісного центру на рівні округу повинен призначатися виключно виходячи із професійної компетентності претендентів і не залежати від забаганок керівника. У складі центру повинні бути консультанти з кадрових, фінансових, матеріально-технічних питань тощо. Їх головне завдання надати максимальну консультаційну допомогу керівнику навчального закладу.

Ми добре розуміємо, що для подібних перетворень потрібен час і зміна психології. В процесі їх проведення будуть виникати численні питання для вирішення. Основне: як же ми не розвалимо систему без жорсткого контрою? Хто буде відповідати за проведення атестації навчальних закладів? Хто буде затверджувати робочі навчальні плани?

Нагальною вимогою часу є початок експериментальної перевірки запропонованої моделі на базі декількох регіонів України. Разом із тим, запровадження таких принципових змін можливе лише в комплексі зі структурними змінами в управлінні освітою на регіональному рівні.

                                                          В.Лунячек м. Харків

Сьогодні нерідко лунають пропозиції щодо реорганізації відділів освіти в «сервісні центри» для забезпечення господарської діяльності школи. Не треба мені така господарча група - посередник між школою та виконавцями робіт. З кого я запитаю за якість? Завгосп зараз добре з цим справляється. Було б належне фінансування. А ось подумати про те, які послуги можна отримати від такої структури, слід. Напевно, це мають бути послуги щодо вивчення і поширення кращого педагогічного досвіду, проведення районних методичних заходів, інші форми методичної роботи.

С.Завгородня, Черкаська обл.  

Якщо говорити про ефективність управлінської діяльності, то вона буде тоді, коли навчальний заклад:

1) стане юридичною автономною особою,

2) коли рада школи буде обирати керівників (директора та завуча),

3) коли прийде директор школи, який навчиться рахувати гроші в кишені та організовувати процеси.

                                                 A. Кислинська (Facebook)

Сьогодні, як підтверджують дослідники, єдиної вертикалі (ієрархії) в управлінні загальною середньою освітою в Україні не існує. Є місцеві клани, які вибудовують свої міні-ієрархії. Локальні освітні системи, як правило, організовуються на наступних засадах:

1. Відсутності реальної автономії навчальних закладів від місцевих політичних груп, що знаходяться при владі в поточний момент.

2. Відсутності прозорих механізмів призначення керівників навчальних закладів та громадського контролю за їх роботою.

3. Вимушеною роботою в умовах «приватизації компетенцій», що означає послідовне відбирання передбачених законодавством повноважень у керівників шкіл, дріб’язкову опіку тощо.

4. Існуванням «примусу до співпраці» з місцевими «керівними й спрямовуючими» політичними угрупуваннями, метою якого є використання школи як інструменту місцевих політичних (вибори) та фінансово економічних(відмивання грошей).

5. Використання корупції як інструменту управління навчальними закладами.

6. Ухвалення реальних рішень, що впливають на розвиток навчальних закладів у закритому режимі місцевими «райкомами партії».

7. Відбувається вибіркове використання формально законних вимог для розправи з незгодними керівниками шкіл.

Усе це зрештою створює систему патерналістсько-клієнтських відносин, у якій система горизонтальних (мережевих) зв'язків замінюється на ієрархічні відносини «патрон-клієнт», які знищують автономію індивіда і призводять до появи в освітній сфері ланцюжка залежностей та обмежень свободи педагогічної думки і дії. Доки не буде змінена вся система управління освітою, ні про яке формування нової управлінської культури ми не зможемо навіть починати розмову.

В.Петренко 

В Україні сьогодні немає професійного управління освітою на всіх рівнях. Освіта залишається «начальникоцентрованою», призначення керівників досі відбувається в закритому режимі, рівень їх кваліфікації бажає кращого. Усе це призводить до вкрай негативного ставлення до наявних управлінських структур. Нова управлінська культура може бути сформованою лише за умов упровадження школоцентрованого освітнього менеджменту.

Н.Губенко, м. Кривий Ріг, Дніпропетровська обл. 

Я вважаю, що зводити всі функції органу управління освітою до надання господарської або методичної допомоги школам не слід. На мою думку, на місці райвідділів освіти слід створити виконавчі дирекції освітніх округів (поняття освітнього округу має бути докорінно переглянуто). І триматися вони повинні на тому самому виконавчому директорові - професіоналі, який отримує пристойну зарплату, всіма шановний, розумний, порядний. У такого начальника й управлінська культура буде абсолютно інша.

С.Головатюк, м Кропивницький

Гадаю, управлінську культуру слід починати формувати з визначення нових функцій відділу освіти. Це, на мою думку, мають бути суто методичні функції. До того ж, методисти мають бути тренерами, а не передавачами наказів, а всі накази (наприклад, з переліком конкурсів за рік)слід на початку навчального року надсилати директору школи на стіл у вигляді списку, хай вибирає спільно з колективом певні заходи згідно з профілем школи з усвідомленням, що саме  це потрібно учням. У такому випадку методист виконуватиме роль консультанта, а не того, хто шукає жертву, яка б взяла участь у черговому конкурсі тощо. Взагалі вся система методичної роботи потребує суттєвого переосмислення і реорганізації.

В.Корнєєва, Черкаська обл. 

ВИСНОВКИ ТА РЕКОМЕНДАЦІЇ

1. Систему управління освітою слід кардинально реорганізувати. Перш за все слід позбавити місцеві органи управління освітою функції контролю, яку доречно передати незалежним від місцевої влади установам (регіональним підрозділам державної інспекції, експертно-аналітичним центрам, виконавчій дирекції освітнього округу тощо). Уся система адміністрування освіти має бути лише інструментом підтримки школи.  

2. У рамках реформи місцевого самоврядування на місці управлінь і відділів освіти створити центри сервісного обслуговування навчальних закладів, які будуватимуть свої стосунки з ними на договірній основі.

                                              При цьому:

- питання про доцільність створення тих чи інших центрів сервісного обслуговування закладів освіти має вирішуватись на місцях. Ті навчальні заклади, які не захочуть співпрацювати з таким центром, повинні мати право господарювати самостійно;

- слід позбавитись ілюзії про те, що будь-який «посередник з ресурсів» зможе вирішити ситуацію із матеріально-технічного забезпечення. Головне, що впливає на ефективність цієї роботи – це реалізація на практиці принципу «гроші ходять за дитиною» та перетворення закладів освіти на автономних, повноцінних гравців на ринку освітніх послуг. 

3. У системі управління освітою на всіх рівнях необхідно формувати принципово нову управлінську культуру.

Для цього потрібно:

- у всіх управліннях і відділах освіти прибрати «стіни» та відчинити двері;

- ліквідувати кабінети начальників та впровадити відкритий простір і горизонтальне спілкування;

- створити принципово іншу систему адміністрування освіти коли працівники замість реалізації принципу «начальник для начальника», перш за все, перейматимуться ідеєю забезпечення «щасливого вчителювання» тощо. 

4. Не варто зводити функції реформованих департаментів, управлінь і відділів освіти лише до виконання ролі «господарчої групи». Вони мають займатись організацією широкого кола сервісів, наприклад:

- ведення справ щодо створення, реорганізації та припинення діяльності навчальних закладів;

- експертна оцінка проектів статутів, змін до статутів навчальних закладів усіх форм власності, що перебувають у юрисдикції управління;

- моніторинг визначених нормативними документами показників стану навчальних закладів та реалізації ними програм розвитку;

- проведення конкурсного відбору, призначення і звільнення (за згодою ради освітньої спільноти) директорів навчальних закладів;

- організація атестації педагогічних працівників, які претендують на першу та вищу кваліфікаційні категорії, звання «старший вчитель» та «вчитель-методист»;

- нагляд за дотриманням навчальними закладами норм кодексу праці, вимог щодо безпеки та гігієни, за веденням ними господарської діяльності та використанням отриманих з бюджету коштів тощо;

- розроблення власних та консультативна підтримка пропонованих навчальними закладами інвестиційних проектів;

- ведення електронної реєстрації у ДНЗ;

- впровадження інформаційних технологій у навчальний та управлінський процес. 

5. Директори шкіл можуть якісно змінитися, якщо:

- вони матимуть достатній рівень теоретичної та методичної підготовки;

- їх призначатиме, після відкритого конкурсу, максимум на два терміни (загалом – не більше 10 років) шкільна опікунська рада;

- вони матимуть фінансово-господарську самостійність; 

- вони матимуть право самостійного добору і перестановки кадрів.

АНАЛІТИЧНИЙ ЗВІТ ПРО ВІРТУАЛЬНИЙ «КРУГЛИЙ СТІЛ» НА ТЕМУ «Управлінська культура в освіті сьогодні і в майбутньому»
АНАЛІТИЧНИЙ ЗВІТ ПРО ВІРТУАЛЬНИЙ «КРУГЛИЙ СТІЛ» НА ТЕМУ «Управлінська культура в освіті сьогодні і в майбутньому»

Міністерство освіти і науки презентувало концепцію “Нової української школи” – ідеологію реформи середньої освіти, що почне діяти в 2018 році.

Звісно, задекларовані завдання не можливо здійснити без кардинальної зміни системи управління та управлінської культури в системі освіти?

Ця проблема обговорювалась за наступними напрямками:

1. Що потрібно зробити для формування нової управлінської культури в освітній сфері?

2. Як піднести рівень професійної компетентності директора школи та забезпечити умови для успішного здійснення його управлінської діяльності?  

Провідною ідеєю круглого столу стала думка про те, що сьогодні, в період реформування усіх сфер життя суспільства, управлінським структурам освіти перш за все потрібні люди, які вміють мріяти, здатні генерувати ідеї, мають проектне мислення. Для успіху будь-якого проекту потрібні не просто креативні особистості, а провісники майбутнього, здатні створювати світ навколо себе і просувати нові ідеї та впроваджувати їх у життя.

Більшість учасників обговорення вважають, що нову управлінську культуру неможна сформувати без кардинальної зміни форм і функцій усіх управлінських структур у сфері освіти. Це – замкнуті системи, які, як правило, працюють самі на себе за принципом «начальник для начальника». Першопричиною неефективності роботи закладів освіти та детонатором більшості шкільних конфліктів є надлишкове керівництво школою, яке призводить до втрати на низовому рівні освітньої ієрархії здатності до самоорганізації.

Закордонний досвід у сфері управління освітою підтверджує, що досягти якісно вищого рівня ефективності роботи освітньої системи можна лише шляхом переходу від зовнішнього управління школами до школобазованого менеджменту(School-based management (SBM)).

Див. презентацію: SBM Latest trend in School Management https://www.slideshare.net/timothywooi/sbm-general-santos-2013-printout

На практиці перехід до школобазованого менеджменту означає утвердження стратегії поліпшення освіти шляхом перенесення «центру ваги» у процесі прийняття рішень на рівень навчального закладу. Практика такого переходу неодмінно підтверджує правоту простих істин: найкраще вирішують проблеми ті, хто найближче до них знаходяться.

Нові підходи до визначення функцій органів управління освітою мають радикально змінити роль і методи роботи їх працівників: вони більше не повинні давати вказівок що робити школі, тепер вони мають допомагати школі самостійно вирішувати що і як їй робити.

Учасникам круглого столу довелось констатувати, що українські освітні реалії сьогодні є такими, що сподіватись на початок формування нової управлінської культури можна лише після того, як відбудеться повний демонтаж фундаментальних засад чинної системи управління освітою.

***

Мені здається, що мова сьогодні має йти не про «управлінську культуру» як таку, не про «свободу творчості» директора. Головне питання сьогодні – ким у нас є директор школи? У чому його потреба – у свободі чи в безпеці? Чого він реально хоче: творчості чи стабільності? Питання ось у чому: якщо сьогодні директору дати повну волю в діях - як допомогти йому втримати школу, не зруйнувавши її?

Напевно, не з директора школи потрібно починати, а зі зміни моделі управління системою освіти. З трансформації цієї моделі зі штучної в природну, бо система освіти по суті своїй природна, а наша модель управління нею – в гіршому сенсі слова штучна, і давить всю школу і суспільство, а не лише директора.

Н.Скоробогатов, м. Кропивницький

Мені сподобалася думка Віталія Брудновського на одному з інтернет-ресурсів про причини низького рівня кадрового забезпечення районних відділів освіти: «А дійсно, хто піде за нинішнього непевного часу на таку посаду? Фактично без зарплати, без відряджень, без пального для авто, щоб виїхати в сільські школи. А корупційні схеми, які колись приваблювали багатьох на це місце, під великим знаком питання. Боязко. Посадити можуть. Могли б узятися молоді амбіційні молоді педагоги за районну освіту, так немає відповідного стажу керівної роботи. Парадокс на парадоксі в наших законах. Районом можеш керувати з п’ятьма класами освіти, а от уже райосвітою треба якийсь ефемерний стаж. А ще як уявиш ці численні перевірки району з усіх усюд з усіх установ та організацій. А це ж кожного наймацюпісінького перевіряючого треба ублажити - напоїти, нагодувати та ще й на дорогу дати. А де візьмеш? Якщо ти чесний і непідкупний, то зі своєї зарплати. Але так довго не протягнеш, захочеш залишитися чесним - звільнишся. Отже, вихід один - махінації, відкати, побори з директорів, які в свою чергу збирають з учителів. Отакий ланцюжок».

Справді, доки не будуть внесені кардинальні зміни до змісту, форм і методів діяльності органів управління освітою, сподіватися на успішне і швидке формування нової управлінської культури не варто.

                                              М.Савчук, м. Вінниця

Для создания новой управленческой культуры в образовании необходимо менять всю управленческую систему. Что касается директоров, это, прежде всего, осуществление двух системных изменений: 1) выборы директоров педагогической, родительской общественностью с участием органов управления образованием (по критериям: профессия, опыт, результаты); 2) ликвидация всеобъемлющего контроля за деятельностью директора (функции органов образования должны стать такими, которые помогают осуществлять образовательные услуги, а не мешают, как сегодня). Свобода деятельности директора, помощь (именно помощь) со стороны органов образования, прозрачность деятельности, возможность формировать собственную команду и выбирать свой секрет успеха. Если директором становится действительно компетентный человек, который на своём месте и ему не досаждают проверками, не отвлекают многочисленными бумажками, указаниями как и что делать ежедневно, которые папочки приготовить, кому срочно отчитаться и т.д., то будет время для свободы мысли, и воплощения в жизнь всех интересных педагогических идей.

Л.В., м. Харків

Вважаю за необхідне переорієнтувати методичну роботу з контролю на допомогу: розробку і проведення методичних заходів для вчителів, вивчення і поширення перспективного педагогічного досвіду, пошук грантів для закладів освіти. Саме цим повинні займатися відділи освіти. Тоді поступово почне змінюватися й управлінська культура.

В.Зайчук, Вінницька обл.

У державі Україна поступово склалася така система державного управління та контролю діяльності шкіл, яка принципово мінімізує ініціативу директора поза певними відведеними рамками та на дозволяє йому стати освітнім лідером. Тільки окремі, поодинокі особистості дозволяють собі, всупереч системі, виплекати лідерські здібності регіонального або навіть загальнодержавного ґатунку. Відсутність якостей освітнього лідерства не заважає багатьом моїм колегам бути: непоганим господарником, зразковим документостворювачем, улюбленцем педагогічного колективу, суворим адміністратором тощо.

Потреба у дрібних вказівках та інструктажах від освітніх чиновників (чомусь це називається нарадами) органічно в’їлася у стиль управління переважної більшості керівників шкіл. Теоретично можливі два шляхи зміни типу управлінської культури керівників шкіл: еволюційний, який розтягнеться на десятки років; "шокова терапія", можливо, підсилена виборністю директорів по грузинському варіанту, яку неможливо пройти без втрат. Передумовами свободи педагогічної думки і дії директора школи повинні стати: офіційний поетапний перехід до "школобазованого" менеджменту, відхід від системи державних монополій у галузі освіти (підвищення кваліфікації та атестації, забезпечення підручниками, методичне забезпечення тощо), зміна схеми фінансування шкільної освіти у бік "кошти йдуть за дитиною", суттєве спрощення вертикалі органів управління освітою, підвищення соціального статусу та особистої фінансової незалежності керівників шкіл.

              Юрій Шукевич, м. Київ 

Директор школи повинен бути головним менеджером: самостійно приймати на роботу і звільняти, нагороджувати й контролювати, бути головним в розподілі фінансових потоків. Вільно приймати рішення стосовно вибору програм, підручників та інших процесів згідно з чинним законодавством. Знання іноземної мови на рівні В-2 є бажаним, але не обов’язковим. Якби від цього залежав справді рівень управлінської культури та результативність управлінської діяльності директора, я б першим підготувався і склав відповідний іспит.

В.Косенко, м. Кропивницький 

В настоящее время, к сожалению, очень мало директоров можно назвать носителями высокой управленческой культуры. И это, прежде всего, потому, что немного сегодня в образовании настоящих лидеров. Разрозненность и действие принципа «моя хата с краю» приводит к тому, что директора получают удары со всех сторон по любому вопросу: финансовому, хозяйственному или организационному.

Знания директора, целеустремленность и творчество должны уничтожить желание вставлять ему «палки в колеса». И ещё: директор не должен быть неким «царём» в школе. Если говорить на языке менеджмента, он не должен находиться сверху системы управления, он должен быть внутри всех школьных событий, быть инициатором и создателем нового, интересного и увлекательного. Директор должен вдохновлять и учителей, и учащихся на успех, а значит и сам должен быть одержимым школой.

Сегодня большинство директоров не является успешными менеджерами ещё и потому, что система документооборота, постоянные проверки сводят к минимуму время на творческую работу.

В.С. 

Формирование новой управленческой культуры не будет возможным без обеспечения свободы педагогической мысли. Как сделать свободу педагогической мысли и действия главным средством успеха директора школы? Прежде всего, директор должен заниматься созданием имиджа своего учебного заведения. Изысканность, оригинальность, интеллигентность и новизна – вот что должно стать компонентами узнаваемости школы. Если новые идеи в учебно-воспитательном процессе будут приоритетом для директора и заместителей, тогда большинство педагогов станут на тропу творчества, а ученики и родители его поддержат. Конечно, все это будет возможным при условии невмешательства со стороны органов управления образованием, которые сегодня могут выхолостить и уничтожить любую инициативу коллектива школы.

Л.Собчак

Як сформувати готовність директорів школи до зміни типу управлінської культури? Окреслю лише кілька можливих практичних напрямів:

1. Перейти до роботи зі шкільною, а не централізованою бухгалтерією.

2. Заглибитись і вдосконалити роботу Ради школи, Наглядової ради.

3. Освоїти нові методи досліджень і оцінки освітнього процесу.

4. Відвідати курси з фінансового менеджменту.

5. Взяти активну участь в освітніх семінарах і конференціях.

6. Вникнути в сутність «школобазового менеджменту».

О.Остапчук, м. Тернопіль (Facebook) 

Сегодня такой должности как "директор школы" на практике не существует. Сейчас директор - это завхоз, политик, марионетка. В современных реалиях директор - это тот, кто должен заткнуть все «дыры» и одновременно пролезть во все возможные «лазейки». Проще говоря: ищи пути содержание школы, но не за счёт государства, и имей в виду, что само государство может за это тебя ещё и наказать. Например, если ты нашёл спонсора или смог где-то выпросить что-то для школы, не всегда можно это оформить так, чтобы всё было законно и по правилам. На чисто педагогическую деятельность у директора времени почти не остаётся. Я могу утверждать: свобода педагогической мысли и действия у нас сейчас противопоказана и на уровне директора, и на уровне учителя! Следовательно, без существенных изменений в системе управления образованием ни о какой новой управленческой культуре директора говорить не стоит.

С.Волощук

Для того, щоб у нових історичних умовах із середовища теперішніх директорів, завучів та вчителів природним чином постали директори-лідери необхідне на управлінському та базовому рівні наступне:

- створюються органи громадсько-державної форми управління з реальними повноваженнями щодо приймання на роботу керівників шкільних закладів та їх бюджетного забезпечення у площині комунально-технічних потреб;

- законодавчо впроваджуються засади відкритого конкурсного підбору директорів шкільних закладів громади;

- формується механізм фінансування закладів у частині забезпечення власне навчально-виховної діяльності на основі принципу «гроші йдуть за учнем»;

- змінюється структура та функції органів управління за «формулою» відмови від управління закладами (управляти має рада з директором) на користь формування та забезпечення умов/якості діяльності мережі шкільних закладів;

- освітяни-лідери внутрішньо приміряють себе або на роль директора школи (основної плюс чи окремо початкової), або на роль директора окремого закладу для старшокласників (ліцею тощо).

Як сформувати готовність директорів шкіл до зміни типу управлінської культури, пов’язаного з переходом від «зовнішнього» управління школами до «школобазованого менеджменту» і лідерства. Для цього потрібні наступні організаційно-структурні цільові оновлення:

- ліквідувати необхідність будь-якої поточної звітності шкільного закладу перед органами місцевого самоврядування шляхом впровадження систем електронних реєстрів та запровадження адміністративної відповідальності посадовців місцевого самоврядування за спроби отримати від шкільних закладів додаткової звітності під приводом формування так званих рейтингів, проведення примусово-добровільних конкурсів тощо;

- створити всеукраїнську незалежну службу моніторингових вимірювань якості освіти на основі аналітичних порівнянь - «заклад на фоні району/міста, області, країни» як основи для висновків громадсько-державної ради;

- запровадити державну процедуру обов’язкової ротації для директорів закладів з тим, щоб унеможливити в умовах багаторічної «стабільності» керівництва поступове формування атмосфери кумівства та творчого застою;

- законодавчо встановити механізм колегіально-демократичного (протокольні голосування на рівні адміністративної ради закладу) вирішення напрямків використання фінансових ресурсів замість процедури одноосібного підпису директора.

У перелік вимог до претендента на посаду директора ввести наступні формальні позиції:

  • володіння ІТ-навичками;
  • володіння західною іноземною мовою;
  • наявність власних публікацій в освітянських паперових та електронних виданнях;
  • участь у діяльності громадських організацій і органах місцевого самоврядування;
  • участь у роботі всеукраїнських конференцій тощо.

         В.Бєлий, м. Херсон

Шановні колеги! Ви пишете про «систему управління освітою», але я на практиці бачу щодня відсутність будь-якої системи управління освітою. На жаль, директор школи ще довго не зможе у нас бути носієм нової управлінської культури.

Загалом, теми, які порушуються «круглим столом», дуже філософські. Про різні категорії поняття «управлінська культура» можна говорити й сперечатись годинами, кожен для себе їх трактує по-різному. Я вважаю, що рівень підготовки та свідомість багатьох наших колег на сьогодні не дозволяє навіть зрозуміти визначення цього поняття.

Н.Соболєва 

Успішна школа формується успішним директором. Його успіх не може бути індивідуальним, але від нього залежить якість команди. Формувати якісну команду – і мистецтво і технологія одночасно. Є загальні підходи, які можна застосовувати з будь-якими людьми, і це дасть свої плоди, а є магія особистого й ситуативного, і в цьому мистецька унікальність успішних лідерів. Свобода думки в педагогічному колективі – те, що робить педагогів новаторами та інноваторами. Однак, ця свобода має бути об'єднана спільним річищем. Про це річище слід лаконічно, просто й зрозуміло домовитись у спільному освітньому середовищі дорослих і дітей. Тоді свобода педагогічної думки та дії не буде свавіллям і хаосом, а буде відповідальним авторським вираженням генерального напрямку конкретної освітньої спільноти.

Готовність працювати по-новому директорам слід формувати в процесі практичного занурення за мінімальної теоретичної, але ґрунтовної інноваційної підготовки (наприклад, шляхом дистанційного навчання). Курси можуть здійснювати сучасні інститути післядипломної освіти, що пройшли якісне переформатування. Базою навчальної практики мають стати висококласні заклади зі своїми змістовними, а не формальними ознаками успіху. Головний критерій: високі вимірювані результати (не тестові!) знань, творчості та соціальної обдарованості (вона розвивається педагогікою серця). Вимір повинен мати як кількісні обчислювані показники (покращення психоемоційного стану, підвищення пізнавальної активності, покращена здатність креативно вирішувати навчальні завдання тощо), так і якісні описові, які можуть інтерпретувати експерти, зокрема із відеозаписів живого шкільного процесу. Базові заклади авангардної практики можуть бути закордонними та вітчизняними. Оплата за практикум-навчання директора має здійснюватись із місцевого бюджету.

Директор має звітувати перед педагогічним колективом та громадою, якими є результати його навчання. Цей звіт повинен містити відповідь на три питання:

1) Що сподобалось?

2) Що з побаченого та пізнаного хочу запровадити у своїй школі?

3) Що ми можемо робити краще, виходячи зі своїх унікальних ресурсів?

На мій погляд, відеозаписи в школі потрібно вести постійно і скрізь. Тоді буде матеріал для дистанційного навчання найкращим зразкам з живого освітнього процесу - готова база майстер-класів від творчих лідерів; буде підвищено відповідальність усіх учасників освітнього простору за творення спільного поля покращення. Тоді виникне запит на професійний саморозвиток і звертання до кваліфікованого нового навчання і вчителів, і директорів та їхніх заступників.

 Л.Смольська м. Рівне

Директор школы – это только часть системы, а система со скрипом, но работает. Конечно, система пытается сохранить себя, поэтому мы видим такое яростное сопротивление изменениям. Общество очень нуждается в изменениях, но изменения его очень пугают. Остаются дети – это те, кому действительно нужны изменения, так как им жить в новой школе. Вопрос в том, что на самом деле нужно директору? Нужно понять, что именно и кто именно заставляет их держаться за старое и, исходя из этого, принимать какие-то решения.

Для того, чтобы понять какой нам нужен директор школы, следует акцентировать внимание на его основных задачах. Они вытекают из основной задачи современной школы: устранить разрыв между нынешним неудовлетворительным и будущим желаемым состоянием общества. Руководитель учебного заведения должен научиться видеть эту разницу. Только тогда, когда у него будет полное представление об идеальном конечном результате работы школы, выкристаллизуются и цель, и задачи, и представление о путях и средствах их реализации.

В.Полтавець, м. Дніпро

Сьогодні мало кого з керівників шкіл можна назвати ефективними менеджерами. Більшість директорів перекладають свої обов’язки на заступників, бо хтось є винятково господарником, у когось – похилий вік, а хтось просто не бажає займатися питаннями навчально-виховного процесу. Життєві цінності цих людей далекі від сучасності. Підхід до роботи консервативний: працюємо як і працювали. Проблемою є й те, що орган управління освітою завжди краще за директора знає, що потрібно школі, як мають бути підготовлені вчителі, як обладнані класи, які предмети повинні бути в навчальному плані, скільки обслуговуючому персоналу потрібно тощо. Багато відповідальності та мало грошей, непривабливий імідж і відсутність вільного часу… Що може бути гіршим за таку перспективу?! З огляду на це, кар’єра директора не може бути метою і мрією кращих випускників педуніверситетів. Стати директором школи могло б бути прийнятно, якщо б принаймні це передбачало високу зарплату.

С.Л.

Директор школы – это специалист, постоянно повышающий свой профессиональный уровень, пользующийся авторитетом в своём коллективе и среди педагогического сообщества в целом.

Должность директора школы должна быть выборной с определённым сроком пребывания в должности (не более 7 лет – срок профессионального выгорания). Тогда для членов коллектива появится перспективная мотивационная (качественная образовательная) возможность получить управленческие компетенции и овладеть основами современного образовательного менеджмента, создав в коллективе эффективную управленческую команду и демократизировать процессы принятия управленческих решений.

О.Кириченко, г. Киев

Кращі педагоги-практики, директори закладів освіти не втомлюються кричати про необхідність суттєвого перегляду ролі та значення теперішніх місцевих органів управління в освітній системі державі. Великі та малі освітянські начальники різних рівнів «дістали» педагогів і керівників перевірками, звітами, надуманими й нікому не потрібними масовими заходами, нарадами, вказівками, розпорядженнями. «Інспекторські дні», «дні методичної роботи», усілякі «вивчення», «моніторинги», «надання допомоги» давно перетворилися у знущання з творчо працюючих учителів і керівників, мають яскраво виражений корупційний та формально-бюрократичний присмаки, часто використовуються для розправ за політичними, кумівськими, особистісними та іншими мотивами...

Очевидним є те, що інспекторські функції повинні здійснювати не місцеві органи управління освітою, а Державна інспекція навчальних закладів, котра задля цього й створювалася. Лише незалежний від місцевих панівних еліт інспектор може виконати інспектування об’єктивно, неупереджено та відповідально.

                                                                      І.Лікарчук (Facebook) 

Управління освіти повинні бути трансформовані в зовсім інші структури сервісного спрямування. На мою думку, мають бути сервісні центри на рівні шкільного округу. Керівника округу вибирає місцева громада на базі шкіл округу. Як виняток, керівника округу можна призначити на нетривалий період до проведення виборів. Разом із тим, апарат сервісного центру на рівні округу повинен призначатися виключно виходячи із професійної компетентності претендентів і не залежати від забаганок керівника. У складі центру повинні бути консультанти з кадрових, фінансових, матеріально-технічних питань тощо. Їх головне завдання надати максимальну консультаційну допомогу керівнику навчального закладу.

Ми добре розуміємо, що для подібних перетворень потрібен час і зміна психології. В процесі їх проведення будуть виникати численні питання для вирішення. Основне: як же ми не розвалимо систему без жорсткого контрою? Хто буде відповідати за проведення атестації навчальних закладів? Хто буде затверджувати робочі навчальні плани?

Нагальною вимогою часу є початок експериментальної перевірки запропонованої моделі на базі декількох регіонів України. Разом із тим, запровадження таких принципових змін можливе лише в комплексі зі структурними змінами в управлінні освітою на регіональному рівні.

                                                          В.Лунячек м. Харків

Сьогодні нерідко лунають пропозиції щодо реорганізації відділів освіти в «сервісні центри» для забезпечення господарської діяльності школи. Не треба мені така господарча група - посередник між школою та виконавцями робіт. З кого я запитаю за якість? Завгосп зараз добре з цим справляється. Було б належне фінансування. А ось подумати про те, які послуги можна отримати від такої структури, слід. Напевно, це мають бути послуги щодо вивчення і поширення кращого педагогічного досвіду, проведення районних методичних заходів, інші форми методичної роботи.

С.Завгородня, Черкаська обл.  

Якщо говорити про ефективність управлінської діяльності, то вона буде тоді, коли навчальний заклад:

1) стане юридичною автономною особою,

2) коли рада школи буде обирати керівників (директора та завуча),

3) коли прийде директор школи, який навчиться рахувати гроші в кишені та організовувати процеси.

                                                 A. Кислинська (Facebook)

Сьогодні, як підтверджують дослідники, єдиної вертикалі (ієрархії) в управлінні загальною середньою освітою в Україні не існує. Є місцеві клани, які вибудовують свої міні-ієрархії. Локальні освітні системи, як правило, організовуються на наступних засадах:

1. Відсутності реальної автономії навчальних закладів від місцевих політичних груп, що знаходяться при владі в поточний момент.

2. Відсутності прозорих механізмів призначення керівників навчальних закладів та громадського контролю за їх роботою.

3. Вимушеною роботою в умовах «приватизації компетенцій», що означає послідовне відбирання передбачених законодавством повноважень у керівників шкіл, дріб’язкову опіку тощо.

4. Існуванням «примусу до співпраці» з місцевими «керівними й спрямовуючими» політичними угрупуваннями, метою якого є використання школи як інструменту місцевих політичних (вибори) та фінансово економічних(відмивання грошей).

5. Використання корупції як інструменту управління навчальними закладами.

6. Ухвалення реальних рішень, що впливають на розвиток навчальних закладів у закритому режимі місцевими «райкомами партії».

7. Відбувається вибіркове використання формально законних вимог для розправи з незгодними керівниками шкіл.

Усе це зрештою створює систему патерналістсько-клієнтських відносин, у якій система горизонтальних (мережевих) зв'язків замінюється на ієрархічні відносини «патрон-клієнт», які знищують автономію індивіда і призводять до появи в освітній сфері ланцюжка залежностей та обмежень свободи педагогічної думки і дії. Доки не буде змінена вся система управління освітою, ні про яке формування нової управлінської культури ми не зможемо навіть починати розмову.

В.Петренко 

В Україні сьогодні немає професійного управління освітою на всіх рівнях. Освіта залишається «начальникоцентрованою», призначення керівників досі відбувається в закритому режимі, рівень їх кваліфікації бажає кращого. Усе це призводить до вкрай негативного ставлення до наявних управлінських структур. Нова управлінська культура може бути сформованою лише за умов упровадження школоцентрованого освітнього менеджменту.

Н.Губенко, м. Кривий Ріг, Дніпропетровська обл. 

Я вважаю, що зводити всі функції органу управління освітою до надання господарської або методичної допомоги школам не слід. На мою думку, на місці райвідділів освіти слід створити виконавчі дирекції освітніх округів (поняття освітнього округу має бути докорінно переглянуто). І триматися вони повинні на тому самому виконавчому директорові - професіоналі, який отримує пристойну зарплату, всіма шановний, розумний, порядний. У такого начальника й управлінська культура буде абсолютно інша.

С.Головатюк, м Кропивницький

Гадаю, управлінську культуру слід починати формувати з визначення нових функцій відділу освіти. Це, на мою думку, мають бути суто методичні функції. До того ж, методисти мають бути тренерами, а не передавачами наказів, а всі накази (наприклад, з переліком конкурсів за рік)слід на початку навчального року надсилати директору школи на стіл у вигляді списку, хай вибирає спільно з колективом певні заходи згідно з профілем школи з усвідомленням, що саме  це потрібно учням. У такому випадку методист виконуватиме роль консультанта, а не того, хто шукає жертву, яка б взяла участь у черговому конкурсі тощо. Взагалі вся система методичної роботи потребує суттєвого переосмислення і реорганізації.

В.Корнєєва, Черкаська обл. 

ВИСНОВКИ ТА РЕКОМЕНДАЦІЇ

1. Систему управління освітою слід кардинально реорганізувати. Перш за все слід позбавити місцеві органи управління освітою функції контролю, яку доречно передати незалежним від місцевої влади установам (регіональним підрозділам державної інспекції, експертно-аналітичним центрам, виконавчій дирекції освітнього округу тощо). Уся система адміністрування освіти має бути лише інструментом підтримки школи.  

2. У рамках реформи місцевого самоврядування на місці управлінь і відділів освіти створити центри сервісного обслуговування навчальних закладів, які будуватимуть свої стосунки з ними на договірній основі.

                                              При цьому:

- питання про доцільність створення тих чи інших центрів сервісного обслуговування закладів освіти має вирішуватись на місцях. Ті навчальні заклади, які не захочуть співпрацювати з таким центром, повинні мати право господарювати самостійно;

- слід позбавитись ілюзії про те, що будь-який «посередник з ресурсів» зможе вирішити ситуацію із матеріально-технічного забезпечення. Головне, що впливає на ефективність цієї роботи – це реалізація на практиці принципу «гроші ходять за дитиною» та перетворення закладів освіти на автономних, повноцінних гравців на ринку освітніх послуг. 

3. У системі управління освітою на всіх рівнях необхідно формувати принципово нову управлінську культуру.

Для цього потрібно:

- у всіх управліннях і відділах освіти прибрати «стіни» та відчинити двері;

- ліквідувати кабінети начальників та впровадити відкритий простір і горизонтальне спілкування;

- створити принципово іншу систему адміністрування освіти коли працівники замість реалізації принципу «начальник для начальника», перш за все, перейматимуться ідеєю забезпечення «щасливого вчителювання» тощо. 

4. Не варто зводити функції реформованих департаментів, управлінь і відділів освіти лише до виконання ролі «господарчої групи». Вони мають займатись організацією широкого кола сервісів, наприклад:

- ведення справ щодо створення, реорганізації та припинення діяльності навчальних закладів;

- експертна оцінка проектів статутів, змін до статутів навчальних закладів усіх форм власності, що перебувають у юрисдикції управління;

- моніторинг визначених нормативними документами показників стану навчальних закладів та реалізації ними програм розвитку;

- проведення конкурсного відбору, призначення і звільнення (за згодою ради освітньої спільноти) директорів навчальних закладів;

- організація атестації педагогічних працівників, які претендують на першу та вищу кваліфікаційні категорії, звання «старший вчитель» та «вчитель-методист»;

- нагляд за дотриманням навчальними закладами норм кодексу праці, вимог щодо безпеки та гігієни, за веденням ними господарської діяльності та використанням отриманих з бюджету коштів тощо;

- розроблення власних та консультативна підтримка пропонованих навчальними закладами інвестиційних проектів;

- ведення електронної реєстрації у ДНЗ;

- впровадження інформаційних технологій у навчальний та управлінський процес. 

5. Директори шкіл можуть якісно змінитися, якщо:

- вони матимуть достатній рівень теоретичної та методичної підготовки;

- їх призначатиме, після відкритого конкурсу, максимум на два терміни (загалом – не більше 10 років) шкільна опікунська рада;

- вони матимуть фінансово-господарську самостійність; 

- вони матимуть право самостійного добору і перестановки кадрів.

08.04.2017
"Освітня політика"
*
Наверх
Точка зору Аналітика Блоги Форум
Kenmore White 17" Microwave Kenmore 17" Microwave
Rated 4.5/5 based on 1267 customer reviews